Auf dem Weg zu besserem Service von Anfang bis Ende begleitet

Kundenbindung

Die Gemeinschaftsstadtwerke Kamen, Bönen, Bergkamen haben ein Projekt umgesetzt, um ihren Service zu stärken und sich so besser im Wettbewerb aufzustellen. Das Beratungshaus Visos entwickelte nicht nur das entsprechende Konzept, sondern blieb auch danach bei der Umsetzung unterstützend mit an Bord.

26. Mai 2015

Wettbewerbsdruck und aktiver Vertrieb angrenzender oder bundesweit agierender Lieferanten führt in einzelnen Netzgebieten zu starkem Verlust von Bestandskunden. Diesem Punkt sahen sich auch die Gemeinschaftsstadtwerke Kamen, Bönen, Bergkamen (GSW) ausgesetzt.

Ohne eine entsprechende Servicestruktur ist es schwer, nachhaltige Kundenbeziehungen aufzubauen und dauerhaft zu pflegen. Um ihre Servicequalität zu stärken, entschlossen sich die GSW daher, gemeinsam mit dem Beratungshaus Visos ein entsprechendes Projekt umzusetzen. Ziel war, durch eine Service-Offensive und einen qualitativ hochwertigen Kundenservice die Bindung der Bestandskunden zu stärken und so einen drohenden Verlust von Kunden zu verhindern.

Besondere Bedingungen

Bei der Projektplanung gab es einige Besonderheiten zu berücksichtigen. »Als Gemeinschaftsstadtwerke von insgesamt drei Gemeinden betreiben wir auch insgesamt drei Kundencenter in den einzelnen Gemeinden. Nur eines der Kundencenter befindet sich daher bei uns am Hauptstandort in Kamen«, so Thorsten Siegert, Leiter der Shared-Service-Abteilung der GSW.

»Die Kundencenter sind durch ein Rotationsprinzip monatlich mit anderen Mitarbeitern besetzt. Ein äquivalenter Service aus allen Kundencentern ist uns sehr wichtig. Das setzt jedoch klare Verantwortlichkeiten und eindeutig definierte und gleiche Prozesse voraus«, ergänzt er.

Organisatorisch waren die Kundencenter zum damaligen Zeitpunkt dem Vertrieb zugeordnet. Da die Stadtwerke eine eigene Organisationseinheit MSB/MDL gegründet haben, kam es zusätzlich zu prozessualen und kapazitiven Veränderungen. Besonders die Abstimmung der daraus entstandenen neuen Schnittstellen galt es im Rahmen des Projektes zu beleuchten.

Konzeption und Analyse

Die Berater erarbeiteten nach diesen Maßgaben ein Konzept, bei dem sie alle Kunden- und Serviceprozesse ganzheitlich betrachteten. Im Einzelnen untersuchten sie Teilprozesse der Abrechnung, des Forderungsmanagements, der Marktkommunikation, der Ablesung sowie des Kundenkontaktmanagements und zwar in Prozessabweichungsanalysen anhand von Referenzprozessen des Beratungsunternehmens.

Diese Referenzen zeigen einen idealtypischen Prozessverlauf, der organisatorische und informationstechnische Aspekte berücksichtigt. Wich der Ist-Zustand von den herangezogenen Prozessketten ab, dokumentierten sie dieses. Parallel verglichen sie die in den zu untersuchenden Prozessen gebundenen Mitarbeiterkapazitäten.

Von der GSW zur Verfügung gestellte Mengengerüste bildeten die Basis, um mit Hilfe des Visos-Benchmarks Vergleichswerte zu errechnen. Dafür verfügt das Beratungshaus über eine Datenbank mit mehr als 100 eigens durchgeführten Projekten. So können Vergleichsdurchlaufzeiten erhoben werden, um Vergleichskapazitäten zu berechnen.

Die Erkenntnisse aus den Analysen bildeten die Basis, um die Ist-Situation des Stadtwerks zu bewerten. Handlungsbedarf zeigte sich vor allem innerhalb der Kundencenter. Hier gab es etwa unterschiedliche Vorgehensweisen in der Fallbearbeitung. Ein zweiter wichtiger Bedarf zeigte sich an der Schnittstelle der Kundencenter zu den nachgelagerten Servicebereichen.

Abschluss ist nicht Ende

Die Berater erarbeiteten auf Basis der Erkenntnisse verschiedene Szenarien zur Restrukturierung der Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten. Die GSW entschieden sich für ein Szenario, das eine zentrale Serviceeinheit als Shared Service mit separaten Front- und Backofficeeinheiten vorsieht und alle Kunden- und Servicefunktionen rollenübergreifend verantwortet.

Den drei Kundencentern, die den gesamten Frontoffice-Bereich inklusive First-Level-Support abdecken, kommt dabei eine stärkere Bedeutung als ›Gesicht der GSW‹ zu. Durch die Restrukturierung gehen die Kundencenter organisatorisch vom Vertrieb in den Shared Service über. Dies ermöglicht, das direkte Serviceangebot zu erweitern. Durch mehr Verantwortung in den Kundencentern und einem Fokus auf fallabschließende Bearbeitung von Vorgängen soll der Backoffice-Bereich entlastet werden.

Die Feinkonzeption, etwa die Definition von Prozessabläufen, erfolgte gemeinsam mit dem Energieversorger. Die Berater bewerteten und kategorisierten darüber hinausgehende Handlungsempfehlungen. Sie fassten diese in einem Maßnahmenplan zusammen, um so die Umsetzung vorzubereiten. Dies bildete den Abschluss des Projektes.

»Uns war es wichtig, nach Beendigung des Projektes direkt mit der Umsetzung zu beginnen, um möglichst schnell Erfolge zu sehen«, so Siegert. Dass man in dieser Phase weiter auf die Berater als Begleiter des Prozesses setzen wollte, sei schnell klar gewesen. »Ein wichtiger Punkt in der Umsetzungsphase ist vor allem, alle Mitarbeiter mitzunehmen. Genau diesen Aspekt wussten wir mit Visos in guten Händen.«

Ziel der Begleitung war vor allem, die neuen Prozessabläufe in den Kundencentern sowie an den Schnittstellen zu den nachgelagerten Servicebereichen zu etablieren und zu festigen. Im Zuge der veränderten Rolle der Kundencenter zeigte sich, dass zusätzliche Software notwendig ist, um fallabschließende Bearbeitung in den zu verantwortenden Aufgaben zu erreichen.

Software bis Raumkonzept

Daher begleiteten die Berater auch den Relaunch des Frontendmoduls CS.FO von Schleupen. Das Modul erleichtert die Massenprozesse des Kundenkontaktmanagements. Unter anderem führten sie eine interaktive Kick-off-Veranstaltung durch, bei der Mitarbeiter Fallbeispiele im Umgang mit CS.FO praktisch erarbeiten konnten.

Außerdem kümmerten sie sich um die Feinabstimmung von Verantwortlichkeiten innerhalb der Teilprozesse. Ein weiterer Punkt war das Coaching im Echtbetrieb.

Um den Status der Kundencenter als ›Gesicht‹ zu stärken, erarbeiteten sie zudem ein Raumkonzept mit verbesserten Arbeitsbedingungen. Hier wurde auch Wert auf die Steuerung der Kundenwege innerhalb der Center gelegt.

Direkt nach Abschluss der Umsetzungsphase markierte die Jahresendabrechnung den ersten Stresstest für die neuen Prozesse und Ablaufstrukturen. Um einen möglichst reibungslosen Verlauf zu gewährleisten, ergriff man verschiedene Maßnahmen. So erstellten die Berater gemeinsam mit den GSW etwa eine Mitarbeitereinsatzplanung inklusive Rotationsprinzip, um die Flexibilität bei temporären Engpässen zu verbessern. Für das Ziel der erhöhten Serviceorientierung und Erreichbarkeit richtete man ein Callcenter ein, welches Visos durch Einsatzplanung, Telefon- und Systemschulung begleitete.

»Die Umsetzung der Projektergebnisse und besonders die erfolgreiche Jahresabrechnung haben das Eigenbild unserer Mitarbeiter im Kundencenter deutlich verbessert«, so Siegert. Durch die Maßnahmen konnte die telefonische Erreichbarkeit auf über 90% verbessert werden. Auch die Rate der fallabschließend bearbeiteten Kundenanliegen in den Kundencentern konnte auf mehr als 80% angehoben werden.

Durchgängige Prozessketten verbunden mit einem einheitlichen Konzept im Kunden- und Servicebereich bilden nun die Voraussetzung für Aufbau und Pflege nachhaltiger Kundenbeziehungen. »Der Anfang ist gemacht. Unsere Strukturen erlauben uns nun, auch in den aktiven Vertrieb einzusteigen. Das wird unser nächstes Projekt«, so Siegert.

Anika Frehe (Visos)

Erschienen in Ausgabe: 05/2015