Ausweg aus der Sandwich-Falle

Leistungsmanagement im Call-Center bei RWE Plus

Führungskäfte stecken oft in der „Sandwich-Falle“. Einerseits müssen sie ehrgeizige Vorgaben der Unternehmensführung erfüllen, andererseits Erwartungen der Mitarbeiter ernst nehmen und eventuell Blockade und Demotivation meistern. Dass es einen Ausweg gibt, beweist die erfolgreiche Einführung eines Leistungsmanagement-Systems im Call-Center der RWE Plus AG.

01. Juni 2001

Wie alle Energieversorger muss sich die RWE Plus AG, den Anforderungen des liberalisierten Energiemarkts stellen. Als direkte Schnittstelle zum Kunden hat das Kundenkompetenz-Center (KKC) in Bochum große Bedeutung. „Gerade die Vielfalt der Tätigkeiten und die Abhängigkeit des Arbeitspensums von Kundenverhalten und Marketingaktionen fordern von den Mitarbeitern hohe Flexibilität“, erklärt KKC-Leiter und Projektmanager Bernd Preger.

Das von Accenture (ehemals Andersen Consulting) betreute und moderierte Effizienzsteigerungsprojekt bei RWE Plus sollte zudem ein klassisches Führungskräfteproblem lösen. „Leitende Angestellte sehen sich einerseits mit höheren Vorgaben der Unternehmensleitung konfrontiert, zum Beispiel Kostenreduzierung und bessere Servicequalität“, erläutert Accenture-Projektmanagerin Susanne Kaßner. „Andererseits sollen sie Mitarbeiter, die darauf oft mit Unverständnis reagieren, zur Leistungssteigerung anregen und befähigen. Die Kunst besteht darin, eine Balance zwischen Ergebnis- und Mitarbeiterverantwortung zu finden.“

Transparenz herstellen, messbare Ziele vorgeben

Hierfür galt es, den Mitarbeitern Transparenz zu vermitteln und Ziele messbar zu machen. Abgeleitet aus der Strategie wurden mit einer Balanced Scorecard zunächst Leistungskennzahlen für das Call Center erstellt. Basierend darauf sollten die regelmäßige Messung und das Reporting durchgeführt werden, wobei es galt, die Motivation sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter dauerhaft hoch zu halten. „Der Knackpunkt für das Funktionieren des Managementsystems liegt im Herunterbrechen der strategischen Ziele auf das Team oder den einzelnen Mitarbeiter“, erläutert Susanne Kaßner.Startpunkt des Projekts war eine Workshop-Serie zur Erarbeitung der Balanced Scorecard durch das Managementteam. Zunächst wurden die operativen Ziele der Abteilung festgelegt, zum Beispiel Kundenorientierung (zum Beispiel gute Erreichbarkeit, Zuverlässigkeit bei Zusagen, hohe Serviceausrichtung). Basierend darauf erarbeiteten Kleingruppen Kenn- und Steuerungsgrößen, mit denen geprüft werden konnte, ob die Ziele erreicht werden. Die Kenngrößen deckten alle vier Bereiche der Balanced Scorecard ab, also Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter. Berücksichtigt wurden sowohl quantitative Größen (zum Beispiel Anzahl bearbeiteter Anrufe je Stunde) als auch qualitative Parameter(etwa Datenqualität oder Mitarbeiterzufriedenheit). Eine besondere Herausforderung stellte die Festlegung auf ein ausgewogenes Set von Größen dar, denn im Tagesgeschäft traten mitunter Zielkonflikte auf. So konnte sich etwa ein hoher Wert bei „Erreichbarkeit“ durch kürzere Telefonate unter Umständen negativ auf Daten- und Servicequalität auswirken.

In einer weiteren Workshop-Serie bewerteten die Teamleiter die Relevanz der Kenngrößen für ihre Teams und erörterten, wie sie die Mitarbeiter unterstützen können. Die Diskussion förderte die Identifikation aller mit den Kenngrößen und Zielen. Gemeinsam mit den Teamleitern und in Abstimmung mit der Bereichsleitung wurden dann Sollwerte für die Kenngrößen festgelegt. Dabei wurden sowohl der aktuelle Leistungsstand der Abteilung als auch Benchmarks der Klassenbesten berücksichtigt. Die Sollwerte sollten ein ehrgeiziges, aber erreichbares Ziel vorgeben, motivieren und zugleich vermitteln, welche Ziele angestrebt werden und welche Leistungen von den Mitarbeitern konkret erwartet werden.

Für eine erfolgreiche Einführung der Balanced Scorecard sollte jeder Mitarbeiter wissen, welchen persönlichen Beitrag er zum Erreichen der Ziele und Kenngrößen und damit zum Erfolg des Kundenkompetenz-Centers insgesamt beisteuert. Der Kreislauf der Leistungsvereinbarung und -steuerung beginnt deshalb mit der Zielvereinbarung, die formal einmal pro Jahr ansteht. Sie umfasste hier vor allem die Verpflichtung auf festgelegte Kenngrößen und Sollwerte, eine intensive Diskussion der benötigten Qualifikation und evtl. erforderliche Unterstützungsmaßnahmen. Danach erfolgt eine regelmäßige Erhebung der Balanced-Scorecard-Größen, um Fortschritte im Soll-Ist-Vergleich messen zu können. Das Ergebnis mündet unmittelbar in die Ableitung konkreter Maßnahmen, ein kontinuierliches Feedback an die Mitarbeiter und das Reportingsystem.

Offene Diskussionen lösten positives Echo aus

„Für die neue Art der Zielvereinbarung war es nötig, sowohl die alte Systematik anzupassen als auch unsere Führungskräfte gut vorzubereiten“, berichtet Bernd Preger. In einem Arbeitsteam unter Beteiligung der Personalabteilung, des Betriebsrats und zweier Teamleiter wurde zunächst der bestehende Zielvereinbarungsbogen überarbeitet. Die Schulung der Teamleiter schloss sich an. Mitarbeiter und Betriebsrat erhielten ausführliche Informationen und wurden in alle relevanten Prozesse einbezogen. Es folgten weitere Gespräche, zunächst zwischen dem KKC-Leiter und seinen Teamchefs, dann zwischen den Teamleitern und ihren Mitarbeitern. Offene Diskussionen dieser Art waren für viele neu, riefen aber ein sehr positives Echo hervor.

Parallel dazu startete die erste Balanced-Scorecard-Erhebung. Für den Soll-Ist-Vergleich wurde ein Steuerungsteam gebildet, das monatlich den Leistungsstand analysiert. Anschließend galt es, die Ergebnisse und Maßnahmen für die Zielgruppen zu Reports zusammenzufassen, die von den Teamleitern diskutiert und verabschiedet wurden. Danach gaben die Teamleiter das Leistungsfeedback an ihre Mitarbeiter weiter und erarbeiteten gemeinsam mit ihnen eigene Umsetzungspläne.

Um Mitarbeiter optimal zu unterstützen und ihre Motivation zu steigern, sind prinzipiell vier Faktoren wichtig:

· Wissen: Was wird von mir erwartet?

· Können: Bin ich mit meiner Qualifikation in der Lage, die Aufgaben auszuführen?

· Wollen: Bin ich motiviert und bringe Engagement für die Ausführung mit?

· Müssen: Gibt es Faktoren, die meine Leistung behindern?

Um den Aspekt des Wollens zu unterstützen, wurde in einem dreimonatigen Projekt ein Anreizsystem entwickelt, das die Teams für das Erreichen der Sollwerte belohnte. Gewählt wurde ein nicht-monetäres Modell, das heißt, bei Zielerfüllung erhielten Teams oder die komplette Abteilung Punkte, die in Preise einzulösen waren.

Verbesserungen auf allen Ebenen

Das Leistungsmanagement-Projekt bei RWE Plus war ein voller Erfolg. Die Leistungen der Mitarbeiter im KKC verbesserten sich deutlich. Bereits in den ersten drei Monaten wurden signifikante Fortschritte erzielt, wie z.B.

· mehr bearbeitete Anrufe pro Stunde je Mitarbeiter,

· Verkürzung der Durchlaufzeit von Briefen und To Do& pos;s, und

· Reduzierung der Rückstände.

Nach Einschätzung der Führungskräfte hatte sich zudem das Mitarbeiterverhalten insgesamt in Richtung leistungsorientierter Kultur gewandelt.

Bernd Preger: „Es war klar, dass unser Projekt nur Erfolg haben konnte, wenn es breite Zustimmung im Führungsteam und bei den Mitarbeitern findet. Durch die gezielte Einbindung aller Beteiligten und die gemeinsame Erarbeitung und Gestaltung der Inhalte ist uns das sehr gut gelungen. Die durch unser Leistungsmanagement-Projekt hergestellte Transparenz bei erwarteter und erreichter Leistung verstärkte die Motivation der Mitarbeiter und führte zu einer Verbesserung der Identifikation mit den Unternehmenszielen.“

Fazit: Nur durch ein integriertes Instrumentarium, das die Unternehmensziele mit den Zielen der Organisationseinheit messbar und nachvollziehbar verbindet, einer gemeinsamen Zielvereinbarung mit den Mitarbeitern, laufender Fortschrittskontrolle und stetem Feedback gelingt es dauerhaft, die Ergebnis- und Mitarbeiterverantwortung der Führungskräfte in Einklang zu bringen. Susanne Kaßner: „So lassen sich sowohl die erforderlichen Unternehmensergebnisse erzielen als auch Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter nachhaltig verbessern.“

Erschienen in Ausgabe: 01/2001