Blick über den Tellerrand

Kundenloyalität sinkt durch Gas- und Wasserliberalisierung weiter

Der Kunde ist im liberalisierten Markt König. Entsprechend sollten sich Energieversorgungsunternehmen intensiver mit Möglichkeiten der Kundenorientierung auseinandersetzen, zum Beispiel mit Customer Relationship Management (CRM). Bei der Bewertung der eigenen Aktivitäten kann ein Blick auf andere Branchen sinnvoll sein.

07. Dezember 2001

Offensiv mit der Liberalisierung der Märkte umgehen - das ist die große Herausforderung, vor der Versorgungsunternehmen heute stehen. Bestehende Kunden halten, die Kundenbeziehung konsequent ausbauen und entwickeln sowie neue Kunden mit überzeugenden Tarifen, Produkten und Serviceleistungen gewinnen. Das alles zu vertretbaren Kosten - und bei künftig sicherlich noch steigenden Kundenerwartungen in dem härter werdenden Wettbewerbsumfeld der Multi Utilities.

Bislang liegen die Wechselraten bei Privatkunden noch klar unterhalb der Fünf-Prozent-Marke. Aus dieser kurzfristigen Perspektive heraus könnte man zu der Ansicht neigen, es werde alles beim Alten bleiben. Es ist jedoch davon auszugehen, dass sich die Wechselrate im Zusammenhang mit der anstehenden Liberalisierung des Gasmarktes weiter erhöhen wird. Außerdem sollte bedacht werden, dass sich die Synergien eines Multi-Utility-Verbundes um so stärker nutzen lassen, je mehr über den Privatkunden bekannt ist. Demnach führt kaum ein Weg an einer konsistenten und umfassenden Kundenfokussierung vorbei.

Um die Vorteile der Liberalisierung des Marktumfeldes voll auszunutzen, müssen die Unternehmen ihr gesamtes Leistungsangebot verstärkt auf die neue Marktsituation ausrichten - nur so werden sie wettbewerbsfähig und profitabel bleiben. Zentrales Merkmal dieser Re-Orientierung wird das Lernen von anderen Branchen sein, in denen der Kunde heute bereits König ist.

Entscheidend wird es sein, dem Kunden maßgeschneiderte Tarife und Produkte anzubieten und gleichzeitig zu entscheiden, welcher Kunde welches Leistungsangebot erhält. Dabei gilt die ökonomische Binsenweisheit, dass „glückliche“ Kunden eher loyale Kunden sind, als unglückliche. Eine hohe Kundenbindung ist damit (neben anderen Aspekten) das Produkt eines passenden - weil auf den Kunden individuell abgestimmten - Angebotes an Produkten, Services und Mehrwertdiensten sowie eines entsprechenden Marktauftritts.

Was genau der einzelne Kunde als passend empfindet, ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Grob unterteilt lassen sich vor allem zwei Faktoren identifizieren, die eine hohe Kundenbindung bewirken:

- Emotionale Faktoren: Die regionale Nähe und der lokalpatriotische Bezug des Anbieters stellt für einige Konsumenten einen Pull-Faktor dar.

- Rationale Faktoren: Die Zusammenfassung mehrerer Kunden, die ähnliche Bedürfnisstrukturen aufweisen, zu Kundensegmenten beziehungsweise Clustern erleichtert die Befriedigung der identifizierten Bedürfnisse bei diesen Kundensegmenten. Dies beinhaltet, dass Energieanbieter von einer Standardbetreuung aller Kunden abkehren und sich einer spezifischen, am Kundensegment orientierten Betreuung zuwenden. Dieses Clustern erlaubt es, die Bedürfnisse der Kunden exakter zu ermitteln und die Wünsche besser zu befriedigen. Hierdurch wird vor allem eine langfristige und stabile Kundenbeziehung begründet.

Der rationale Faktor der Kundenbindung muss gleichzeitig als Meta-Faktor angesehen werden, denn auch in der Kundengruppe, in der Regionalität ein wichtiges Kriterium darstellt, unterscheiden sich die Kunden voneinander. Die Bildung von Kundengruppen mit ähnlichen Bedürfnisstrukturen trägt hier zur Lösung des Problems bei. Dabei bietet sich eine Klassifizierung und Segmentierung der Kunden nach ihrem Customer Lifetime Value (dem abgezinsten Erwartungswert sämtlicher Einnahmen im Verlauf des Lebens) als eine in anderen Branchen mit hohem Erfolg angewandte Lösung an.

Eine strategische Antwort auf die vorstehend geschilderten, hochvernetzten Problemkreise kann ein intelligentes Customer Relationship Management (CRM) bieten. Erfolgreiches CRM bedeutet mehr als den optimierten Einsatz von Informationstechnologie. CRM ist eine Philosophie, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Die prinzipielle Lehre aus anderen Branchen besteht für die Multi Utilities darin, die abnehmerfokussierte und unternehmenszentrierte Sicht früherer Jahre durch die Fokussierung auf die Erwartungen des profitablen Kunden abzulösen. Anhand der Minimal-Maximal-Ausprägungen bei bislang durchgeführten Analysen ist ersichtlich, dass im Segment der Energiewirtschaft die Schwankungsbreite der einzelnen Unternehmen noch erheblich ist.

Die Kernfrage lautet: Wie können die profitablen Haushalte oder Kunden so zufrieden gestellt werden, dass sich eine langfristige Partnerschaft zum beiderseitigen Nutzen ergibt? Und wie können die profitablen Kunden erkannt werden? Schließlich wird es in Zeiten härteren Wettbewerbs auch im Bereich der Multi Utilities teurer sein, einen Neukunden zu gewinnen, als eine bestehende Kundenbeziehung weiter zu entwickeln.

Der größte Engpass sind nicht Aufbau- und Ablauforganisation der Unternehmen, sondern die systematische Entwicklung einer stabilen und gewinnbringenden Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen - also ein ganzheitlich orientiertes Kundenmanagement für die Multi Utilities.

Allein die Identifikation der attraktiven Kundensegmente reicht nicht aus. Vielmehr sollten Multi Utilities sich darum bemühen, ihre Kunden kennenzulernen (umfassende Kundendatenbank, Kundenbefragungen, Data Mining und weiters), um sie optimal zu bedienen. So lässt sich zum Beispiel erfahren, welches Produkt- und Tarifangebot in welchem Kundensegment erwünscht ist. Diese Kenntnisse bilden dann die Basis für die entsprechende Neuausrichtung der Prozesse.

Gerade bei den Kundendaten schlummern bei Unternehmen der Energiewirtschaft noch Optimierungspotenziale. Häufig sind DV-Systeme noch an Zählernummern orientiert - der Kunde wird lediglich als Hilfsattribut herangezogen. So erklärt sich, dass beim Import von (Kunden-)Daten branchenweit so gut wie keine Qualitätsstandards vorhanden sind und kaum Anreize und Sanktionen zur Aufrechterhaltung der Datenqualität in der Kundendatenbank existieren. Angesichts des Trends zu integrierten CRM-Lösungen werden sich die Marktbedingungen stark verändern.

Um so wichtiger wird es werden, die erkannten Defizite frühzeitig zu beseitigen. Hierzu zählen auch umfassende Kundenbefragungen. Die CRM-Experten der Mummert + Partner Unternehmensberatung AG weisen darauf hin, dass das Optimierungspotenzial gerade im Bereich der „Rückkoppelung mit dem Kunden“ bei den Unternehmen der Energiewirtschaft noch außerordentlich hoch ist. Zwar gehen einige große Energieversorgungskonzerne hier bereits mit gutem Beispiel voran, branchenüblich ist die ereignisbezogenen Erforschung der Kundenzufriedenheit jedoch nicht. Dies bedeutet, dass eine direkte Befragung der Kunden, nachdem diese so genannte Momente der Wahrheit (zum Beispiel nach einem Tarifwechsel, Stromausfall oder ähnlichem) erlebt haben, nur selten stattfindet. Zudem sammelt kaum ein Unternehmen der Branche Erkenntnisse darüber, warum ihre Kunden kündigen, obwohl es mit diesem Wissen deutlich leichter fallen dürfte, Präventionsprogramme einzurichten, die Prozesse zu optimieren und das Produkt- und Serviceniveau zu erhöhen. Mit hervorragendem Erfolg wird bei einem großen deutschen Energieversorger ein Kündigerpräventionsprogramm eingesetzt.

Weil beim CRM alle Prozesse kundenorientiert sind, wird der Prozess des Kundenmanagements zur Aufgabe des gesamten Unternehmens und ist nicht länger nur Sache der Marketingabteilung. Diese Erkenntnis sollten die Unternehmen der Energiewirtschaft jetzt energisch und konsequent umsetzen. Entscheidend ist, die unternehmensindividuellen Schwachstellen zu entdecken und an diesen auch anzusetzen.

Durch ein umfassendes CRM-Audit können die relevanten CRM-Strukturen und -Prozesse innerhalb von vier bis sechs Wochen systematisch analysiert und unternehmensspezifische Stärken und Schwächen erfasst werden. Durch den Vergleich mit einer umfassenden Benchmark wird es möglich, fundierte Entscheidungen über Definition, Auswahl und Priorisierung von CRM-Projekten mit der höchsten Effektivität zu treffen. Dies wird besonders dadurch unterstützt, dass eine umfassende Benchmark stets auch den Blick über den Tellerand der eigenen Branche erlaubt und so auch die bekannten Best Practices aus anderen Branchen Einfluss auf Entscheidungen nehmen.

Erschienen in Ausgabe: 12/2001