Der Kunde im Mittelpunkt

CRM - Nur eine ganzheitliche Customer Relationship Management (CRM)-Strategie identifiziert und sichert profitable Kundenbeziehungen dauerhaft. Im Fokus der Maßnahmen steht dabei nicht nur die Kundenbindung - erfolgreiches CRM ist auch der Schlüssel zu Kostensenkungen und Umsatzsteigerungen. CRM Performance Measurement stellt die Nachhaltigkeit der Strategie sicher.

29. September 2005

Die Energieversorgungsbranche steht im Rahmen der Unbundlingvorgaben vor einer Intensivierung des Wettbewerbs. Die Frage lautet nun: „Preis- oder Qualitätswettbewerb?“ Qualität erreichen Unternehmen in dieser Branche in erster Linie durch eine professionelle und transparente Kundenbeziehung. Deshalb stehen Energieversorger vor besonderen Herausforderungen bei der nachhaltigen Steuerung von Maßnahmen der Kundenbindung. Dies liegt größtenteils in der Natur ihrer Kundenbeziehungen selbst. Die Versorger betreuen meistens eine große Anzahl von Kunden, haben aber, zumindest im Privatkundenbereich, sehr wenig direkten Kundenkontakt. Der beschränkt sich im Allgemeinen auf die Erfassung des Zählerstandes und die Rechnungsstellung.

Dies hindert den Kunden oft daran, den Energielieferanten als wirklichen Dienstleister im Sinne von ‚Servicegeber’ wahrzunehmen. Die Wechselbereitschaft ist bei den Kunden trotz dieser niedrigen ‚gefühlten’ Bindung und trotz der 1998 begonnenen Deregulierung noch gering, was sich aber nach Umsetzung der Unbundlingvorgaben ändern wird. Gerade bei Geschäftskunden kommt es dann auf eine wertorientierte Betreuungsstrategie an. Dies soll gewährleisten, dass die Kunden in Abhängigkeit von ihrer Profitabilität oder strategischen Bedeutung betreut werden. Damit wird eine professionelle Vertriebs-, Betreuungs- und somit CRM-Strategie zum wichtigsten Erfolgsfaktor für die Energieversorgungswirtschaft.

Längst gehören auch bei Energieversorgern CRM-Lösungen zum gängigen Repertoire. Allerdings war der Druck zum Auf- und Ausbau der CRM-Fähigkeiten nicht vergleichbar mit dem anderer Branchen. Dort war oft zu beobachten, dass aufgrund der Fokussierung auf den Aufbau von operativen Fähigkeiten strategische Steuerungsinstrumente vernachlässigt wurden. Effektivitätsgewinne stellten sich deshalb nicht im erwarteten Maße ein. Energieversorger haben jetzt die Chance, durch parallelen Aufbau eines nachhaltigen Steuerungsinstrumentariums die negativen Erfahrungen anderer Branchen zu vermeiden.

CRM Performance Measurement liefert dabei die Steuerungskomponente. Es ist ein Instrument, mit dem Unternehmen kontinuierlich den CRM-Erfolg bezogen auf Kunden oder Kundensegmente messen und analysieren können. Und zwar im Hinblick auf alle kundengerichteten Maßnahmen und Prozesse. Weiterhin liefert CRM Performance Measurement Ansatzpunkte, um die internen kundengerichteten Prozesse hinsichtlich des Kosten-Nutzen-Verhältnis zu verbessern.

Neue Kunden gewinnen Energieversorger in der Regel durch Verdrängung. Aufgabe ist daher, die Wertschöpfung der bestehenden Kunden zu erhöhen. Hier ist es sehr wichtig, den Privat- vom Geschäftskundenbereich getrennt zu bewerten. Besonders in der Geschäftskundenbetreuung können die Versorger Kosten reduzieren, indem sie ihre internen Prozesse überprüfen. Das ist ein wesentlicher Ansatzpunkt für CRM Performance Measurement.

Ihre internen kundengerichteten Prozesse analysieren Unternehmen mit diversen Werkzeugen. So untersuchen sie mit Prozess-Erfolgs-Analysen die Anzahl der abgeschlossenen Abläufe in einem festgelegten Beobachtungszeitraum. Dazu dienen etwa ‚Win/Loss-Reports’ im Vertrieb oder die Anzahl beantworteter Kundenanfragen im Customer Care.

Analysen der Prozessqualität untersuchen die Durchführung, geben aber auch Hinweise auf die Qualität des Prozessdesigns. Indikatoren sind Mehrfachdurchläufe durch einzelne Prozessphasen oder des gesamten Prozesses. Ein Beispiel dafür wäre das wiederholte Aufkommen einer identischen Service-Anfrage durch denselben Kunden im Call-Center. Das CRM Performance Measurement untersucht dabei, inwiefern die mehrfache Serviceinanspruchnahme prozessseitig verursacht wurde oder ob sie im Kundenverhalten begründet ist. Unternehmen benötigen Benchmarks, um ihre Prozesse bezüglich ihrer Dauer, Kostenstruktur und erzieltem Erfolg zu analysieren.

Kundenwert identifizieren

Die Wirksamkeit von CRM-Maßnahmen steht und fällt mit der Qualität der Kundendaten. Die Ursache für Qualitätsmängel liegt oft darin begründet, dass Energieversorger durch ihren geringen direkten Kundenkontakt im Privatkundenbereich wenig Datenmaterial über ihre Kunden besitzen. Dies können sie über Kundenbefragungen ausgleichen. Bei den hohen Kundenzahlen versprechen auch Rücklaufquoten von nur 5 % auswertbares Datenmaterial. Im Geschäftskundenbereich können sie Daten von externen Anbietern zukaufen.

Doch aktuelle Datensätze allein garantieren noch keine gute Kundenbetreuung. Vielmehr muss der Versorger die aus der Kundenbeziehung resultierenden Daten zusammenführen und auswerten, um den monetären und strategischen Kundenwert zu identifizieren. Hier besteht wiederum der Ansatzpunkt für das CRM Performance Measurement, die Entwicklung des Kundenwerts voranzutreiben.

Nächster Schritt ist eine Kundensegmentierung und darauf aufbauend die Definition von segmentspezifischen Betreuungsmaßnahmen und Angeboten. Gerade bei Geschäftskunden verbessert er so die Wertschöpfung und zugleich die Loyalität des Kunden. Damit erreicht er sinkende Wechselraten und eine geringere Preissensibilität. Um die Ergebnisse aus Kundenbewertung und Prozessanalyse zusammenzuführen, steht in vielen Unternehmen mit der Balanced Scorecard bereits ein multidimensionales Werkzeug zur Verfügung.

Customer-Scorecard hilft

In Ableitung des Balanced-Scorecard-Konzeptes stellt die Customer-Scorecard den Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung. Arbeitet ein Versorger bereits mit der Balanced Scorecard, so greift die Customer-Scorecard auf die gleiche Datenbasis und -ermittlungsmethodik zurück. Sie leitet ihre Ziele für die Kundensegmente aus den Zielen des gesamten Unternehmens ab. Beispielsweise wird das Unternehmen in einem Wachstumssegment evtl. bewusst eine Margenschmälerung in Kauf nehmen, um dieses Segment zu entwickeln. In einem Bestandskundensegment wird das Unternehmen stattdessen auf die maximale Wertschöpfung pro Kunde abzielen.

Über die segmentspezifischen Customer-Scorecards bilden Energieversorger die Zielbildung und -erreichung differenziert ab. Ausgehend von den Zielsetzungen für das Kundensegment identifizieren Unternehmen relevante Bewertungsparameter und legen Zielwerte in Form von Kennzahlen dafür fest.

Indem sie die Messergebnisse mit den vorher definierten Werten vergleichen, identifizieren sie früh Steuerungsbedarf. Im günstigsten Fall können sie auf Basis der Messwerte und der Ursache-/Wirkungsbeziehungen in der Customer-Scorecard bereits Gründe für die Zielabweichung und Korrekturmöglichkeiten ableiten. Durch gezielte Maßnahmen treten die Energieversorger ihren Kunden gegenüber nicht mehr als unpersönliche Zählerstandsableser auf, sondern gestalten ihre Kundenbeziehung individuell.

Joachim Hauk, Peter Prügelhof

Studien zu CRMWenig erfolgreich

Umfrageergebnisse zum Erfolg von Customer Relationship Management (CRM) erschrecken: So ermittelte die Giga Information Group, dass mehr als 70 % der CRM-Projekte an mangelhafter Planung und Zielsetzung scheitern. Pagoda Consulting meldet, dass rund 80 % der CRM-Projekte nach dem Abschluss weder die Anforderungen der Vertriebsmitarbeiter noch die des Gesamtunternehmens erfüllen. Auch Swallow Information Systems sieht 96 % der Projekte wegen mangelndem Erfolg scheitern.

Erschienen in Ausgabe: 09/2005