Durchstarten mit System

IT-Lösung – Beim überregionalen Vertrieb ist ein wesentlicher Schlüssel für eine erfolgreiche Produktmodellierung die regionale und zeitliche Flexibilisierung der Vertragsinhalte. Gefragt ist ein Modell, das die verschiedenen Bereiche systematisch einbindet. So können EVU ihr Image stärken und Wachstumspotenziale nutzen.

01. Oktober 2014

Eine Studie der Putz & Partner Unternehmensberatung brachte es auf den Punkt: Mittlerweile können sich 73 % der Befragten grundsätzlich einen Wechsel ihres Anbieters vorstellen. 2013 waren es nur 58 %. 91 % der Wechselwilligen geben dabei als möglichen Grund den günstigeren Preis des neuen Stromanbieters an. Mit 86 % nehmen bei der Auswahl des Anbieters »der gute Ruf« und die »Vertrauenswürdigkeit« eine große Bedeutung ein – eine Karte, die die regional fest verwurzelten Stadtwerke mit ihrer hohen Kundenreputation leicht ausspielen können. Ein auf die Kunden zugeschnittener Tarif gewinnt mit 79 % an Relevanz (2013: 45 %).

Ganzheitliche Betrachtung wichtig

Die Botschaft der Kunden an ihren Energiedienstleister ist klar: Mehr denn je sind Stadtwerke heute gefordert, ihr Image als serviceorientierter Regionalversorger zu stärken, flexibel neuen Markt- und Kundenanforderungen gerecht zu werden und angesichts der immer stärkeren Konkurrenz schnell profitable Produktideen in den Markt zu bringen bei Bedarf auch für einzelne Kundengruppen individuell maßgeschneidert. Forciert wird diese Entwicklung durch stetig steigende Systemkosten eine direkte Folge der Energiewende – und die wachsende Zahl überregional aktiver Stromanbieter und Vertriebsgesellschaften, von denen es bereits weit über 1.000 gibt Tendenz steigend. Eine aktuelle Bestätigung findet dies in der Studie ›Branchenkompass Energieversorger 2014‹von Steria Mummert.

Die Bereiche Vertrieb und Kundenservice haben demnach den größten Handlungsbedarf. Energieversorger wollen bessere Kundenbeziehungen entwickeln durch Kundenbindung (85 %), Servicequalität (80 %) und Preisgestaltung (76 %). Der Veränderungsdruck wächst und damit der Zwang einer strategischen Neuausrichtung, nicht zuletzt durch innovative Geschäftsmodelle und Produkte. Für IT-Dienstleister bedeutet das vor allem eines: für genau diese Anforderungen des Marktes – Image, Flexibilität und Geschwindigkeit ebenso effiziente wie effektive IT-Szenarien zu entwickeln. »Die überregionale Vermarktung von Strom und Gas hat eine strategische Dimension, bei der nicht nur Vertrieb und Marketing in der unmittelbaren Verantwortung stehen«, betont Dr. Ulrich Czubayko, der als Mitglied des Strategieboards für die strategische Geschäftsfeldentwicklung der SIV.AG verantwortlich zeichnet.

Zahlreiche intensive Gespräche mit Marktteilnehmern, Kunden und Partnern haben ihn und sein Team immer wieder zu der Erkenntnis gebracht, dass es einer ganzheitlichen Systematik bei der Modellierung neuer Produkte bedarf: »Der anhaltende Wettbewerbsdruck stellt Stadtwerke vor die Herausforderung, sich bereichsübergreifend neu zu positionieren hin zu innovativen Vertriebskanälen, integrativen Vermarktungskonzepten und stark automatisierten Prozessen «, so Czubayko. Da sich das Gros der Verbraucher weiter am Preis orientiert, sieht er in der regionalen und zeitlichen Flexibilisierung der Vertragsinhalte einen Schlüssel für eine erfolgreiche Produktmodellierung. Gefragt ist ein gesamthaftes Modell, das bei intensiver Marktanalyse ansetzt und die Bereiche Preiskalkulation, Customer Service, Vertragsmanagement, Vertriebsplanung und Vertriebspartnermanagement systematisch einbindet.

Vermarktung mit Strategie

Mit ihrer neuen Produktfamilie ›Kvasy Power Sales‹ bietet die SIV.AG eigenen Angaben zufolge genau dieses Lösungspaket für ihre Kunden sei es, um sich aktiv überregional einen neuen Kundenstamm zu erschließen, oder den eigenen Kundenbestand gegen Vertriebsoffensiven des Wettbewerbs zu verteidigen. Die von Czubaykoentwickelte Architekturübersicht (S. 15) verdeutlicht anschaulich, wie stark die verschiedenen Leistungsbereiche miteinander vernetzt sind und wie sich erst im durchgängigen Zusammenspiel ihre Synergien voll erschließen.

Dass viele, gerade auch kleinere und mittlere Stadtwerke bereits engagiert eigene Lösungen für den überregionalen Vertrieb entwickeln und für die Notwendigkeit eines integrativen Ansatzes sensibilisiert sind, kann René Kersten, Leiter Management- und Prozessberatung der SIV.AG bestätigen. Er sieht die Stärke der neuen Produktfamilie in ihrer ganzheitlichen Systematik: »Unsere Kunden wünschen sich immer wieder, gemeinsam mit uns eine tragfähige bereichsübergreifende Vermarktungsstrategie zu entwickeln.

Wir diskutieren mit ihnen die Roadmap, den entsprechenden Ressourcenbedarf sowie konkrete Bausteine für eine erfolgreiche überregionale Positionierung. « So eine Strategie sei sehr individuell hinsichtlich Preis, Qualität, Region, Kundengruppen und Serviceargumenten. Entscheidend sei, wie dies für das konkrete EVU kombiniert wird »eine individuelle Herausforderung des jeweiligen Vertriebs«, erläutert Kersten. »Um auch zukünftig stabil aufgestellt zu sein, müssen Stadtwerke langfristig ihre Profitabilität sichern und Wachstumspotenziale erschließen«, so Arno Hochstätter, 1. Vorsitzender des Kundenbeirates der SIV.AG und Prokurist der Stadtwerke Groß-Gerau. »Zukunftsfelder wie der überregionale Vertrieb bedürfen daher einer schlanken, effektiven und vollständig integrierten Lösung, die schnell und leicht zu implementieren ist.« Benjamin Szyszka, Geschäftsbereichsleiter Customer Service der SIV.AG, erachtet die Produktverantwortung für ein derart umfassendes Kundenakquise und portfoliomanagement als besondere Herausforderung: »Unser Anspruch ist, dass unsere Kunden neue Produkte quasi in einer Stunde von der Idee in den Markt bringen können.«

Produktgestaltung

Für die Kunden ergeben sich aus seiner Sicht verschiedene Mehrwerte. Dazu zählt eine einfache Produktdefinition. »Einfach heißt in unseren Augen in wenigen Schritten. Ich muss nicht zu meinem Produkt jeden Tarif anlegen und hinterlegen, sondern ich gebe meinem Produkt nur noch die Struktur. Die Haltung der Preise und Tarife erfolgt unabhängig vom Produkt.

« Eine komfortable Abbildung von Neukundenboni nennt er als weiteren Punkt. »Komfortabel heißt in diesem Zusammenhang frei. Neukundenboni sind heute in aller Form ausgeprägt und werden über einen einfachen Formeleditor umgesetzt.« Die bequeme Ermittlung zeitabhängiger, Produkt und regionsspezifischer Neu- und Bestandskundenpreise durch einen integrierten Preisrechner sei ein weiterer Mehrwert. So lässt sich über die Lieferstelle per Anfrage über eine Netzentgeltdatenbank die Region klären. Über Angabe der Jahresleistung und der Prozessentscheidung (neues Angebot oder Preisanpassung) ermittelt man Parameter für die Preisentscheidung. »Im Wesentlichen bleibt dann die Anfrage an einen Preisrechner für meine Mitarbeiter verborgen.«

Auch durchgängige Vertragsprozesse durch Einbindung der Internetkundenportale, ein automatisierter Preisanpassungsprozess für Verträge mit auslaufender Preisbindefrist und bei Abgabenänderungen sowie die intuitive Verarbeitung von Massendaten mit unterschiedlichen Produkteigenschaften und Fristen zählt er auf. Weitere Mehrwerte sind die Unterstützung des Preisanpassungsprozesses durch entscheidungsrelevante Kennzahlen sowie die Integration des Output Managements für Preisanpassungsschreiben und Angebote.

In die Produktfamilie ist zudem ein Portal für Vertriebspartner und Mitarbeiter in dezentralen Organisationsstrukturen eingebunden. So können individuelle Vertragsangebote erstellt und weiter modelliert werden. »Eine Kundensegmentierung kann in der Lösung selbst wie auch über andere Anbieter angeboten werden. Im System selbst ist aktuell ein eher einfaches Verfahren zur Ermittlung eines Scorewerts implementiert. »Wir sind bestrebt, dies kontinuierlich mit unseren Kunden zu erweitern«, so Szyszka. Der Vorteil der internen Berechnung bestehe darin, dass auf Systemereignisse on the fly reagiert werden kann. »Eine unmittelbare Aktion durch den jeweiligen Vertrieb kann somit erfolgen. Das ist bei externen Systemen so nicht möglich. Jedoch möchten wir unsere Applikation auch hier offen gestalten und binden Dienstleister oder Applikationen über Schnittstellen an.«

Standardprozesse aus der Cloud

Das Lösungsangebot umfasst je nach Bedarf Inhouse- als auch Cloud-Optionen, folgerichtig für ein Unternehmen, dessen Selbstverständnis das einer Cloud Company ist. Technologisch wird die SIV.AG bereichsübergreifend den Ansatz der Single Instance Multi Tenancy (SIMT) mit vorkonfigurierten, standardisierten Master Data in einem einheitlich gepflegten System verfolgen. Für Kunden bedeute dies niedrigere Prozesskosten. »Dank der mit SIMT möglichen Standardisierung können wir unseren Kunden mit geringem Aufwand in nur 14 Tagen ein betriebsbereites System zur Verfügung stellen, das sie bequem aus der Cloud nutzen können«, so Czubayko.

In die Produktfamilie sind auch Leistungsangebote anderer Partner der Cloud Alliance eingebunden. Ein Beispiel ist das webbasierte Cockpit zur Vertragssteuerung der Get AG. Sofern es die eigenen Ressourcen der Stadtwerke nicht hergeben, wird Kvasy Power Sales auch als Business Service Providing der SIV Utility Services bereitgestellt– im Rahmen einer individuell zugeschnittenen Prozessdienstleistung. Ein Pluspunkt dieser Option ist das über Jahre aufgebaute Branchen Know-how der 100-%-Tochter der SIV.AG. Ulrich Czubayko ergänzt, dass die Lösung darüber hinaus auch out of the box eingesetzt werden kann: »Selbst wenn Kvasy heute noch nicht im Einsatz ist, kann unsere Produktfamilie auch ganz unkompliziert quasi out of the box genutzt werden. Die Mehrwerte für unsere Kunden liegen dabei auf der Hand – Erfolg im Markt, eine stärkere Kundenbindung und die nachhaltige Sicherung der Unternehmensprofitabilität.«

Jörg Sinnig, Vorstandsvorsitzender der SIV.AG, betont einen weiteren strategischen Aspekt: »Bei der Entwicklung der Produktfamilie Kvasy Power Sales setzen wir bewusst auf einen partnerschaftlichen Ansatz, der die Best-Practice- Erfahrung anderer Marktteilnehmer bei Nachfrage unserer Kunden auch die des Wettbewerbs– einbindet.« Im überregionalen Vertrieb hätten viele Unternehmen bewiesen, dass sie schnell und flexibel dem immer stärkeren Wettbewerb begegnen und offen für Neues sind. »Wir bieten unseren Kunden großen und kleinen Stadtwerken, etablierten Vertriebsgesellschaften oder aufstrebenden Start-ups – ein standardisiertes Modell, das bei Bedarf an andere Systeme anzudocken ist und mit dem sie individuell ihre Vision einer ganzheitlichen Vermarktungsstrategie in die Praxis umsetzen können. So können sie zielgerichtet ihr Image stärken, Potenziale nutzen und sich stabil für die Zukunft aufstellen.«

»Langer Atem und solides Know-how«

Dr. Ulrich Czubayko, SIV.AG, über Vertriebsstrategien und IT-Systeme.

Die Rechnung, über den regionalen/ überregionalen Vertrieb Verluste auszugleichen, geht nicht immer auf. Woran liegt das?

Ursächlich sind zwei Faktoren: Einerseits bedeutet ein Markteinstieg auch den Wettbewerb mit mehr Marktpartnern, wodurch gegebenenfalls die Prozesskosten nach oben gehen, andererseits stehen Energieversorger im überregionalen Vertrieb noch stärker in Konkurrenz zu anderen Anbietern, als das im eigenen angestammten Konzessionsgebiet der Fall ist. Die Margen können also geringer ausfallen. Ein Wechselbonus schlägt sich oft erst im zweiten/ dritten Jahr als positiver Deckungsbeitrag nieder. Es gilt also, länger durchzuhalten und die Kunden langfristig zu binden. Um profitabel zu sein, bedarf es eines langen Atems und soliden Know-hows, mit welchen Produkten zu welchem Preis an den Markt gegangen werden kann.

Wie lassen sich regionale Aspekte bei der Vermarktung und Preisgestaltung berücksichtigen?

Neben den tatsächlichen lokalen Gegebenheiten müssen natürlich auch die entsprechenden Konzessionsabgaben oder Netzentgelte berücksichtigt und der Wettbewerb intensiv beobachtet werden. Eine ganzheitliche Vermarktungsstrategie, die die Vertragsinhalte zeitlich und regional zu flexibilisieren vermag, kann dieser Aufgabe gerecht werden.

Was ist wichtig bei der Entwicklung neuer Produkte und Tarife?

Tarife werden heute immer individueller. Das betrifft tatsächlich alle Vertragsinhalte, Preisgarantien sowie Boni. Hier gilt es, bestimmte Kundensegmente mit ihren Spezifika zu berücksichtigen. Schon heute ist ein monatlicher Wechsel der Preise gängige Praxis, kein Vertrag gleicht mehr hundertprozentig dem anderen. Der überregionale Vertrieb muss also einerseits extrem flexibel sein, andererseits aber auch auf Kostenseite bestehen, das heißt, die erreichte Flexibilität durch standardisierte, automatisierte, leicht managebare Prozesse regelbasiert mit einer hohen Prozesskosteneffizienz in Einklang zu bringen.

Wie beurteile ich, ob die neuen Produktideen auch Absatz bringen?

Eine solide Absatz- und Deckungsbeitragsplanung ist auf jeden Fall nötig. Ein leistungsstarkes BI-System ermöglicht eine solide Evaluation der laufenden und geplanten Vertriebsaktivitäten mit entsprechenden Momentaufnahmen des Status quo und detaillierten Analysen, Prognosen und Simulationen zu den jeweiligen Absatzgebieten. Ein entsprechendes Planungs- und Controllingtool gibt ein schnelles direktes Feedback und ermöglicht es, flexibel zu reagieren und bei Bedarf zielgerichtet gegenzusteuern.

Was sollte ich bei der Einführung eines neuen IT-Systems beachten?

Zunächst bedarf es einer ehrlichen strategischen Bestandsaufnahme. Soll es tatsächlich das autarke neue IT-System sein oder passen andere Leistungsangebote besser etwa eine vollständige oder teilweise Übernahme der betreffenden Vertriebsprozesse? Wenn das neue IT-System die präferierte Zukunftsoption ist, gilt es zu evaluieren, ob eine Inhouse/On-Premise- Lösung oder Cloud Services am besten geeignet sind.

Was sind wichtige Anforderungen an so ein System?

Ganz klar: Flexibilität und umfassende Analysemöglichkeiten.

Erschienen in Ausgabe: 08/2014