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Immer mit Tempowechsel rechnen

In Deutschland ist die Energiewende in vollem Gang, verlangt werden nachhaltige Versorgungskonzepte. In anderen Teilen der Welt ist man froh über eine rudimentäre Grundversorgung. Rolls-Royce Power Systems muss beidem gerecht werden. Wie macht die Firma das? Ein Interview mit CEO Andreas Schell und Bereichsleiter Andreas Görtz.

28. März 2018

Herr Schell, Sie sind jetzt rund einem Jahr in der Verantwortung. Ist Ihre Handschrift, die Schellsche Handschrift schon erkennbar und wenn ja wo?

Andreas Schell: Ich will Ihre Frage etwas weiter beantworten. Es hat sich viel getan im vergangenen Jahr. Das ist aber nicht allein meine Leistung, dafür steht außerdem mein Vorstandskollege Marcus Wassenberg sowie ein ganzes Team. Als ich zu Rolls-Royce Power Systems kam, habe ich ein Transformationsprogramm vorgefunden, das wir jetzt konsequent umgesetzt haben. Wir haben neu justiert, in welchen Märkten, mit welchen Produkten und mit welcher Aufstellung das Unternehmen künftig aktiv ist, wir werden internationaler, digitaler, agiler. Im vergangenen Jahr ist uns bereits eine positive Wende bei Umsatz, Gewinn und Auftragseingang gelungen. Ich persönlich sehe als einen ganz wesentlichen Fortschritt des vergangenen Jahres, dass wir unsere Kunden jetzt zusätzlich zum bisherigen Service-Netzwerk mit Experten in neuen Customer Care Centern in drei verschiedenen Zeitzonen unterstützen können.

Die Zukunft unseres Unternehmens ist weiter gefasst als das reine Produzieren und Vertreiben von Motoren. Es muss weiter sein, denn die Kunden erwarten von uns viel breitere Lösungen. Das ist mir voriges Jahr klar geworden. Es ist nicht damit getan, den Standard-Verbrennungsmotor anzubieten. Ein Paradebeispiel ist unser Bereich Power Generation. Er ist seit Jahren mit seinen Gen-Sets am Markt unterwegs. Was die Kunden heute anfragen, beziehungsweise künftig anfragen werden, geht viel weiter. Da wird das Gen-Set fast zu einer Komponente.

Wir haben Jahre mit relativ flachem Umsatz hinter uns. Inzwischen gibt es wieder Wachstum, vor allem im Kerngeschäft. Reicht das für die Zukunft? Das ist die eigentliche Frage. Ich sage immer, ich habe den besten Job der Welt. Denn ich habe die Chance, aus einem Motorenhersteller, der extrem gut aufgestellt ist, zusammen mit meinem Team einen Lösungsanbieter aufzubauen.

Was muss der können?

Schell: Der ist in der Lage, auf die heterogenen Herausforderungen im Bereich Powergeneration Antworten zu finden.

Können Sie das an einem Beispiel verdeutlichen?

Schell: Ich habe im Januar 2017 hier angefangen. Im April wurde die Organisationseinheit Digital Solutions mit 40 Mitarbeitern gegründet. Zum einen waren das Fachleute aus dem Unternehmen mit Systemwissen, zum anderen Experten von außen mit Know-how im Digitalen. Wir haben die Einheit aufgesetzt, um herauszufinden, was wir als Firma künftig an Lösungen anbieten müssen. Da drängt sich einem unter anderem der Servicebereich auf. Service an den Aggregaten haben wir immer schon gemacht. In Zukunft schneiden wir die Serviceprodukte noch besser auf die Kundenbedürfnisse zu.

Auf den Aggregaten steht der Name MTU Onsite Energy. Das Unternehmen heißt Rolls-Royce Power Systems, so heißt die URL Ihrer Website und so steht es auch auf den Visitenkarten und in E-Mail-Signaturen der Mitarbeiter. Bleibt der Name MTU erhalten?

Schell: Das ist eine spannende Frage. Es gibt für mich keinen Grund, dies derzeit zu ändern. MTU als Marke hat einen Türöffner-Effekt im Markt. An diesem Markenstanding würde ich nichts ändern wollen. Das steht für mich aber nicht im Widerspruch dazu, dass wir in Märkten unterwegs sind, in denen uns Rolls-Royce als Konzernmarke an vielen Stellen Türen öffnet. Das Ganze ist sehr komplementär.

Herr Görtz, Sie leiten den Bereich Energiesysteme. In Deutschland waren Motorenkraftwerke im GW-Bereich unüblich. Jetzt ist in Kiel eines im Bau, weitere sollen folgen. Auf der anderen Seite geht der Trend zu Erdgas-BHKW mit kleiner und mittlerer Leistung als Teil eines dezentralen Systems mit PV und Wind, Speicher und Energiemanagement und so weiter. Für ein großes Unternehmen wie Ihres ist es sicherlich gar nicht so leicht, beidem gerecht zu werden. Wie gehen Sie das an?

Andreas Görtz: Der Trend zur Dezentralisierung spielt uns in die Hände. KWK bei Einzeleinheiten ab 500 kW bis 20 MW gibt es ja sehr viel in Deutschland. Dieser Trend wird sich fortsetzen. Es macht auch energiewirtschaftlich Sinn, beispielsweise mit KWK mehr herauszuholen aus dem Brennstoff. Trend zwei ist der Kapazitätsmarkt. Die Politik meint, wir brauchen in Deutschland keinen Kapazitätsmarkt. Ich sehe es anders. Wenn wir bis 2022 die Kernkraftwerke abschalten wollen und Kohlekraftwerke abschalten müssen aufgrund der Ziele des Pariser Klimaabkommens, dann werden wir immer mehr Erneuerbare haben, sprich immer mehr Volatilität. In England etwa ist der Kapazitätsmarkt schon ausgeprägt. Trend drei sind Anlagen zur Netzstabilisierung. In England haben die Anlagen typischerweise 25 bis 50 MW Leistung und werden mit Motoren betrieben. Da sehe ich in Deutschland künftig auch einen Markt kommen.

Herr Schell sagt, man würde anders am Markt agieren, Komponenten seien künftig Teil eines größeren Portfolios. Was heißt das genau?

Görtz: Künftig werden wir neben dem System Verbrennungsmotor auch weitere Komponenten liefern, sei es Batteriesysteme, sei es übergeordnete Steuerung. Die dann künftig wiederum über Partner beim Kunden dargestellt werden. Mit allem, was dazugehört. Wir selbst werden keine Kraftwerke betreiben, sondern die Systeme liefern. Aber wir gehen auch direkt in den Endkundenmarkt, um zu verstehen, wie diese Systeme aufgebaut sein müssen.

Schell: Das ist das, was ich vorhin angesprochen habe. Dass wir uns zu einem Lösungsanbieter entwickeln.

Herr Görtz, beinhaltet das beispielsweise auch Consulting?

Görtz: Ja. Es geht mit der Beratung los. Denn es wird wie gesagt in Deutschland immer mehr dezentralisiert. Viele Kraftwerke müssen dann multifunktional eingesetzt werden. Sei es für Eigenerzeugung, KWK, Speicherung in Verbindung mit erneuerbaren Energien, sei es um den Valuestream des Kapazitätsmarktes zu nutzen. Dass ist komplex.

Herr Schell, in Deutschland und Europa geht es um eine umweltfreundliche Energieversorgung. In anderen Teilen der Welt geht es primär darum, überhaupt eine stabile Versorgung für alle aufzubauen. Sind diese zwei Geschwindigkeiten problematisch für die Planung eines Unternehmens wie MTU? Oder gehört das zum normalen Geschäft?

Schell: Die Anforderungen in Bezug auf die Vielseitigkeit der Produkte sowie auf deren Lieferzeiten – in Europa und weltweit – werden immer herausfordernder. Problematisch ist das nicht, aber es sind Agilität, schlanke Prozesse und ein auf die Kundenbedürfnisse angepasstes Portfolio gefragt.

Herr Görtz, in den Niederlanden hat ein Dienstleister Notstromanlagen im Bestand unter Vertrag genommen und vermarktet deren Kapazität am Markt für Netzstabilität. Spielt das für einen Aggregatehersteller wie Sie eine Rolle? Muss man als Hersteller darauf reagieren?

Görtz: Wir bieten das in Deutschland gemeinsam mit einem Partner an. Wenn die Notstromanlage installiert wird, erhält der Kunde sofort das Angebot, mit der Anlage am Wertstrom des Kapazitätsmarktes zu partizipieren. Es handelt sich um ein digitales Andockprodukt, um in den Markt hineinzugehen. In Deutschland sind die Rahmenbedingungen nicht ideal, das muss man fairerweise dazusagen. Häufig scheitert es daran, dass es sich noch nicht rechnet. Meiner Meinung nach wird sich das aber relativ schnell ändern. Wenn in Deutschland Anlagen im Gigawattbereich stillgelegt werden, ist Netzstabilität ein Riesenthema. Und dann kommt mit Sicherheit Schwarmbildung als ein Lösungsansatz hinzu.

Herr Schell, wenn Sie aus dem Ausland nach Deutschland zurückkommen, wie nehmen sie dann die Energiewende wahr? Verändert sich mit der Distanz die Sicht auf die Dinge hier?

Schell: Es war an der Zeit, eine Trendwende in der Energieversorgung einzuleiten. Den Verantwortlichen gebührt Anerkennung und Respekt; denn so eine Entscheidung braucht eine gehörige Portion Mut. Jetzt ist es für den Technologiestandort Deutschland enorm wichtig, das Thema weiterzuverfolgen und nicht auf halber Strecke Halt zu machen. Eines ist ja sehr interessant. Wenn wir es hierzulande demonstrieren, dann findet es natürlich auch gehöriges Interesse in anderen Breiten, in denen die Veränderungen noch anstehen.

Der Energiewende fehle es an Planungssicherheit, heißt es immer wieder.

Schell: Man kann sich lange über den Zustand ärgern oder man geht damit um. Für uns als Unternehmen heißt das, dass wir dynamischer werden müssen. Das globale Umfeld ist deutlich dynamischer als früher. Zu Beginn meiner Karriere Mitte der neunziger Jahre haben wir bei einem Automobilhersteller noch eine Planung für fünfzehn Jahre gemacht. Heute bin ich froh, wenn ich in einigen Märkten die Entwicklung für die nächsten zwei Jahre voraussehen kann.

Görtz: Eine Ergänzung noch zur deutschen Energiewende. Planungssicherheit etwa bei der KWK-Umlage ist das eine. Das andere betrifft das Ausbauziel der großen Koalition. Wenn gemäß Koalitionsvertrag bis 2026 oder 2027 der Anteil der Erneuerbaren auf 65 Prozent steigt, dann entsteht automatisch enorme Überproduktion durch die erforderliche Überbauung, um im Jahresmittel die Ziele zu erreichen. Darauf gibt es noch keine Antwort. Bereits heute fließt der Strom an manchen Tagen für Null Euro in die Nachbarländer. Was passiert, wenn die Überproduktion den Faktor zwei oder drei annimmt? Dafür muss eine Lösung her.

Der Bau von Batteriekraftwerken läuft allmählich an.

Görtz: Batteriespeicher sind Teil der Lösung. Gilt das auch für Power to Gas oder Power to Liquid? Das muss geklärt werden.

Schell: Das kann nicht so lange dauern wie etwa die Entwicklung eines neuen Verbrennungsmotors. Da müssen wir als Firma schneller werden und Volumen generieren, damit sich das Ganze rechnet. Da haben wir wirklich eine faszinierende Aufgabe vor uns.

Herr Schell, sie sind Triathlet. Bei einem Rennen kommt es immer darauf an, sich die Kräfte gut einzuteilen. Sonst geht einem zum Schluss die Kraft aus. Helfen Ihnen Erfahrungen aus dem Sport im Beruf?

Schell: Absolut. Ich bin ein Fan von Langstreckensportarten. Zehn Stunden sind lang; es gibt Hochs und Tiefs, beim Radfahren auch mal eine Panne. Damit muss man mental umgehen können. Durchhaltevermögen heißt nicht nur Kraft und Ausdauer zu besitzen, sondern auch die Fähigkeit zur Selbstmotivation. Das lässt sich gut auf das Geschäftsleben übertragen.

Auf der einen Seite braucht es morgens einen frischen Start. Auf der anderen Seite dauern Transformationen wie jetzt bei uns im Unternehmen mehrere Jahre. Der Wandel der Unternehmenskultur braucht ein Stückweit auch die mentale Ausdauer, um das Ganze bis zum Ende durchzuhalten. Eines ist ganz wichtig: dass man an den Start geht. hd

Erschienen in Ausgabe: 03/2018

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