Nichts ist so sicher wie der Wandel

Menschen

Prozesse - Unternehmen haben inzwischen viel Erfahrung mit Veränderungsprojekten. Aber die Ziele werden oft nur teilweise oder verzögert erreicht. Woran liegt das? Sieben Phasen lassen sich bei jedem Changeprojekt feststellen.

05. Mai 2014

Die häufigste Ursache hierfür: Beim Planen, Initiieren, Gestalten und Steuern der Changeprozesse richten die Verantwortlichen ihr Augenmerk meist primär auf die Strukturen. Sie vernachlässigen jedoch die kulturellen Aspekte jeder strukturellen Veränderung und unterschätzen deren Relevanz für den betriebswirtschaftlichen Erfolg.

An die Kultur denken

Deshalb sollten die kulturellen Aspekte eines Changeprojekts schon in dessen Planungsphase angemessen berücksichtigt werden. Zudem sollten in das Projektdesign Maßnahmen integriert sein, um den kulturellen Wandel zu meistern. Diese müssen abhängig von der Phase, in der sich der Veränderungsprozess befindet, einen unterschiedlichen Charakter haben. So sollte zum Beispiel in der Startphase stark für die anstehenden Veränderungen geworben werden.

Ein Instrument hierzu sind oft Großveranstaltungen, in denen der Vorstand oder die Geschäftsleitung die Mitarbeiter über die geplanten Veränderungen informiert. Je weiter der Prozess fortgeschritten ist, umso stärker gewinnen Maßnahmen an Bedeutung, die eher einen individuellen Coachingcharakter haben – also den Einzelnen beim Meistern der Veränderungen unterstützen. Beim emotionalen Verarbeiten der Veränderungen, die mit struktur- und kulturverändernden Changeprojekten einhergehen, lassen sich sieben Phasen unterscheiden.

Phase 1: Die Vorahnung. In dieser Phase spüren die Betroffenen, dass sich eine Veränderung anbahnt, obgleich es noch keine offizielle Verlautbarung gibt. Unruhe macht sich breit.

Gerüchte kursieren. In dieser Phase ist es wichtig, mit den Mitarbeitern im Gespräch zu bleiben und Spielregeln für den Umgang mit der Situation zu vereinbaren.

Phase 2: Der Schock. Mit der Bekanntgabe des Veränderungsvorhabens wird die Notwendigkeit einer Veränderung definitiv: Hoffnungen und Befürchtungen sind auf einen Schlag präsent. Die Betroffenen fühlen sich wie gelähmt. Kaum jemand kann sich auf Zukunftsvisionen einlassen. Zuhören und Verständnis sind nun gefragt.

Muss das wirklich sein?

Phase 3: Die Abwehr. Nach dem ersten Schreck folgt die Abwehr des Wandels – zum Beispiel, indem die Betroffenen die Notwendigkeit der Veränderung negieren. Hieraus kann kurzfristig sogar ein Produktivitätsanstieg resultieren, um den ›Chefs‹ zu beweisen, dass die Veränderungen überflüssig sind. Ärger kommt auf. Jeder meint zu wissen, was in dieser Situation richtig ist. Die Schuld für die Misere wird anderen zugeschrieben. Die Notwendigkeit, sich zu ändern, wird nicht akzeptiert; insbesondere dann, wenn die Veränderung auch eine neue Selbstdefinition erfordert. Nun ist oft eine Desillusionierung nötig, die klarmacht: Der Wandel ist unausweichlich.

Tiefgreifende folgen

Phase 4: Die rationale Akzeptanz. Nach der erfolglosen Abwehr wird den Betroffenen allmählich klar: Es muss sich etwas ändern.

Eine tiefergreifende emotionale Auseinandersetzung mit dem erforderlichen Wandel erfolgt jedoch noch nicht. Ansätze zur Problemlösung sind vornehmlich vom Wunsch nach einem raschen Ende der unangenehmen Situation getragen. Es wird an unbedeutenden Stellen etwas verändert, was jedoch nicht zum erwarteten Erfolg führt. Das erzeugt Frustration. Hier hilft es, eine persönliche Auseinandersetzung mit der Veränderung zu fördern und zu ermöglichen.

Tal der Tränen

Phase 5: Die emotionale Akzeptanz. Wenn allen klar wird, es gibt keinen Weg zurück, ist der emotionale Tiefpunkt erreicht: Das Tal der Tränen wird durchschritten. Das Handlungsrepertoire ist ausgeschöpft. Die Betroffenen haben das Gefühl, alles versucht zu haben. Mit Trau-ergefühlen wird sich von Althergebrachtem verabschiedet. Mit dem Durchschreiten dieses Korridors erreicht die Systemleistung ihre verlustreichste Zone. Trotzdem muss der Trauer Raum gewährt werden, etwa in Workshops und Einzelgesprächen; denn sie ist eine Schwellenemotion bei jeder Neuorientierung. Erst danach kann sich die Energie auf das Neue richten.

Phase 6: Die Öffnung. Nun ist der Weg frei für eine grundlegende Neuausrichtung der Selbst-, Team- und Unternehmensdefinition. Die Neugier auf einen erweiterten Erfahrungshorizont erwacht. Man klammert sich nicht mehr an Vergangenes. Es kommt noch zu Rückschlägen. Diese werden aber als Rückmeldung mit hohem Informationswert und Zugewinn an Erfahrung betrachtet. Lernprozesse werden dadurch stabilisiert und führen Schritt für Schritt zu einem Produktivitätsniveau über dem Ausgangslevel. Geduld und Ermutigung des Lernprozesses sind nun hilfreich.

Phase 7: Die Integration. Durch kontinuierliche Lernerfolge wird das Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsspektrum erweitert. Neue Perspektiven tun sich auf und stärken das Selbstvertrauen der Mitarbeiter. Die Systemleistung steigt deutlich über das Niveau vor dem Veränderungsprozess. Zudem werden die Muster des erfolgreichen Umgangs mit Veränderungen in Form einer Strategie generalisiert – zum Beispiel für Changeprozesse in Bereichen. Das heißt: Die Veränderungskompetenz der Organisation hat sich erhöht. Nun werden die Früchte der Anstrengung eingefahren. Die sieben Phasen lassen sich bei jedem Changeprojekt in mehr oder minder ausgeprägter Form konstatieren. Sie können bereits beim Planen vom Changeprojekten berücksichtigt werden.

Dr. Georg Kraus

Erschienen in Ausgabe: 04/2014