Outsourcing ohne Reue

Wie Energieversorger Flexibilität und Effizienz steigern können

Es gibt erfolgreiche Beispiele fürs Outsourcing, wie das Auslagern der TK-Services bei BP zeigt. Energieversorger können Kosten senken und flexibler auf Geschäfts- und Kundenanforderungen reagieren. Doch viele Outsourcing-Projekte zeigen nicht den gewünschten Erfolg. Wo die Gefahren lauern, zeigt eine Studie der PA Consulting Group.

04. September 2003

Energieversorger sehen sich mit gestiegenen Kundenanforderungen sowie der Erwartung der Anteilseigner nach höherer Profitabilität konfrontiert. Um diese Forderungen zu erfüllen, können die Unternehmen Sekundärprozesse entlang der Wertschöpfungskette auslagern. In Frage kommen zum Beispiel Stromerzeugung, Exploration, Produktion sowie Transport oder Vertrieb und Handel oder Services.

Ein Beispiel: Dem Merger von BP und Amoco folgten Konsolidierung der Telekommunikationsservices sowie Applikation und Host Outsourcing. Zudem änderten sich nach dem Zusammenschluss mit Castrol und der Trennung von Mobil die Geschäftsbedingungen. Das Nutzen von Telekommunikationsdiensten innerhalb BP Amoco nahm zu, Kosten waren für einzelne Geschäftsbereiche nicht transparent, individuelle Steuerung nicht möglich. Die Vision des BP Telecommunications Directors: insgesamt günstigere Preise, transparentere Services und eine Plattform für die digitale Zukunft mit web-basierten Systemen und Flexibilität für neue Geschäftsmodelle.

Die PA Consulting Group unterstützte das Auslagern der Telekommunikation und Applikationen/Host von der Datensammlung über die Auswahl des Serviceproviders bis zur Übergabe. Der Auswahlprozess umfasste weltweite Referenzanalysen sowie technische und kommerzielle Workshops mit Anbietern. PA-Experten moderierten die Verhandlungen, spezifizierten die Service Levels und analysierten die Finanzmodelle. Die Übergabe der Sprach-, Mobil-, Daten-, Internet-, Firewall-, Remote Access-, Audio- und Videokonferenz-Services an einen globalen Partner für das Management der Telekommunikationsdienste wurde für jede Niederlassung geplant und durchgeführt.

Das Ergebnis: 46 % niedrigere Telekommunikationskosten, Einsparungen von über 100 Mio. € pro Jahr über alle 140 Geschäftseinheiten hinweg, Reduzierung der 1.400 Verträge auf einen einzigen Fünfjahresvertrag - und zusätzlich der Vorteil geringerer Overheadkosten. Das Beispiel zeigt: Outsourcing kann für die Energiebranche eine strategische und gewinnbringende Option darstellen.

Outsourcing zielt auf die Aktivitäten mit kleiner Kostenspanne, aber großer Produktivität - von IT oder Finanz- und Rechnungswesen über Marketing & Sales oder Produktion bis zu Human Resources, Facility Management oder Kundendienst. Das Business Process Outsourcing betrifft Instandhaltung, Netz- und Contract-Management, Call Center, Personal- und Finanzwesen, Einkauf, Lager, Fuhrparkmanagement sowie Energiedaten-, Portfolio- und Forderungsmanagement. Beim IT-Outsourcing sind e-Procurement, administrative Systeme (ERP), ASP für Trading, Billing, EDM und CRM, Web Hosting & Services, Print Service und Infrastruktur für Energieversorger relevant.

So positiv das BP-Beispiel ist, zu verallgemeinern ist es nicht: Je nach Quelle scheitern Outsourcing-Projekte zu 25 % nach zwei, zu 50 % nach fünf Jahren (Dunn&Bradstreet, 2001) oder erreichen zu 35 % nicht die Ziele (Giga Information Group, 2001). Gründe für die Misserfolge liegen in schlechten Verträgen mit unklaren Zielen, Kostensteigerungen, Problemen bei Personalübergang oder in unrealistischen Erwartungen des Managements der beteiligten Einheiten.

Speziell für IT-Outsourcing hat PA als unabhängige Management-, System- und Technologieberatung eine Studie durchgeführt. Unter dem Titel „IT-Outsourcing: Zeit für einen Sinneswandel“ wurden vor kurzem 116 Unternehmen in den wichtigsten globalen Wirtschaftsregionen branchenübergreifend befragt, davon über zwei Drittel in Europa.

IT-Outsourcing ist bei 83 % der Unternehmen in Europa voll akzeptiert, um sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren und externe Spezialisten für IT-Dienstleistungen zu nutzen. 78 % bestätigen zudem die Erfüllung laufender Verträge durch die Lieferanten. Trotzdem sind IT-Entscheider unzufrieden: Für 66 % der Unternehmen ist der wirtschaftliche Nutzen des Outsourcings nur teilweise oder gar nicht erfüllt. Über die Hälfte der besonders wichtigen Effekte sind nicht komplett realisiert.

Den für 75 % der Unternehmen wichtigsten Nutzen - Steigerung des Unternehmenswertes durch bessere IT-Dienstleistungen - verfehlen 70 % der Unternehmen. Abgebrochene Projekte und unsichere Amortisation bei halbherzigen Outsourcing-Arrangements sind die Folge. Viele Firmen würden bei erneuter Auswahl andere Anbieter bevorzugen statt existierende Verträge zu verlängern. 15 % der Unternehmen wollen die IT sogar wieder ins eigene Haus zurückholen.

Für unbefriedigende Outsourcing-Ergebnisse zeigt die Studie drei Hauptgründe:

- Schlecht gesteuerte Outsourcing-Prozesse: Vertragsverhandlungen sind nur für 13 % der Unternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor, Kostenkontrolle steht im Mittelpunkt - strategische Orientierung und langfristiger Nutzen der Vereinbarungen sind vor allem in der Ausschreibungsphase vernachlässigt.

- Unflexible Verträge: Mit der Reaktionsfähigkeit von Outsourcing-Beziehungen auf den Wandel von Geschäftsmodellen sind nur 28 % der Unternehmen zufrieden, zudem fehlen Anreize zur Leistungssteigerung - flexiblere Verträge sind die meistgewünschte Lösung.

- Unzureichendes Beziehungsmanagement belastet das Verhältnis zwischen Provider und Unternehmen: Ein Drittel der Unternehmen stellt dies fest, sucht jedoch Ursachen nicht allein beim Provider - kommerzielle Vereinbarungen mit Win-win-Effekten sollten auf strategischen Geschäftserfolg fokussieren.

Höhere Kundenorientierung, nachhaltige Kostensenkung und innovative IT-Services stehen weiter auf der Agenda. Energieversorger müssen sich von der singulären und am Ende kontraproduktiven Sicht „Outsourcing senkt die Kosten“ verabschieden. Innovative Vereinbarungen sollten Wettbewerbsvorteil schaffen, den Unternehmenswert steigern und hochwertige Dienstleistungen sichern.

Moderne Gestaltung und Umsetzung des Outsourcing müssen strategischen Vorgaben folgen und die Zusammenarbeit mit Providern flexibilisieren. Beim Implementieren des Outsourcing-Managements mit dem Fokus der strikten Nutzenkontrolle ist die realisierte Wertschöpfung im Rahmen des Geschäftsmodells primärer Entscheidungsparameter.

PA Consulting Group begleitet Outsourcing mit der „SMART“-Methode in fünf Bausteinen: Sourcing - an der Business-Strategie ausrichten, Markt geeigneter Provider bewerten und Servicepakete definieren, Assessments der hausinternen Kompetenzen durchführen, Risiken durch verschiedene Szenarien kreativer, flexibler und wertorientierter Vertragsgestaltung mit Servicepaketen minimieren sowie Transition mit Festlegung von Outsourcing- und Verbesserungsprozess, Planung von Ressourcen und Fähigkeiten.

An diese erste Phase der Outsourcing-Projekte mit allen nötigen Informationen für die Ausschreibung der externen Dienstleistungen schließen sich drei weitere an: Auswahl der Provider, Überführung ins Outsourcing und Implementierung des Partnermanagements mit Fokus auf Nutzenrealisierung. Der Weg zu wertsteigernden Verbindungen zwischen Unternehmen und Service-Providern ist steinig, aber begehbar. Die SMART-Methode hilft dabei, den Weg zu ebnen. Entscheidend ist die Offenheit der Energieversorger für innovative Outsourcing-Partnerschaften.

Erschienen in Ausgabe: 08/2003