Qualität im Energie-Shopping

Umfrage Gekürzte Netzentgelte, steigende Energiepreise und der verstärkte Wettbewerb im internationalen Stromhandel stellen hohe Ansprüche an den Energieeinkauf von EVU. Wird er diesem auch in Zukunft gerecht? >e fragte nach.

29. November 2007

Ein Durchschnittshaushalt mit einem Verbrauch von 3.500 kWh hatte 1991 laut VDEW pro Monat 43,17 € für Strom ausgegeben. Im Juli 2007 waren es bereits 60,20 €. Nicht nur schwere Zeiten für Mieter und Hauseigentümer. Weltweit steigende Energiepreise bedeuten neue Herausforderungen für die Einkaufsabteilungen der Energieversorger (EVU). Attraktive Gewinnmargen scheinen fast nur noch über günstige Einkaufsbedingungen erzielbar. Die Zugangsbarrieren für die Handelsmärkte Strom und Gas sind gesunken. Die Wege im überregionalen Supermarkt für Energie nehmen im Zuge der Marktliberalisierung labyrinthartige Ausmaße an. Der Einkauf muss vor dem Hintergrund der Globalisierung oder des Outsourcing zu einer strategischen Querschnittsfunktion im Unternehmen werden. Er soll Trends erkennen, Innovationen einkaufen, Risiken managen sowie globale Beziehungsnetzwerke pflegen. Ohne passende Qualifizierung sei branchenübergreifend die Hälfte der Einkaufsmitarbeiter in drei Jahren dem Markt nicht mehr gewachsen, so die Ergebnisse der Beschaffungsmanagement- Studie ›QUEST ? Perspektiven strategischer Qualifizierung im Einkauf und in der Supply Chain‹ des Beratungsunternehmens BrainNet Campus. Die am simpelsten erscheinende Lösung seitens der EVU, den teuer erstandenen Strom mit noch höherem Preis an die Endkunden weiterzugeben, macht laut Nicole Gaiziunas, Projektleiterin der Studie, keinen Sinn: »Die Preistoleranz gewerblicher und privater Verbraucher ist bereits ausgereizt.« Unternehmen und Privathaushalte seien äußerst preissensibel ? die Konkurrenz an Stromanbietern groß.

Als Ausweg bleibt die Qualifizierung. Verhandlungskompetenz, Rechtskenntnisse und sprachliche Fähigkeiten sind laut BrainNet ideales Rüstzeug im gestiegenen Wettbewerb um Gas und Strom.

Dass das Anforderungsprofil in den Einkaufsabteilungen gestiegen ist, bleibt auch auf Anfrage von >e in der Energieversorgerbranche unbestrittene Realität: Der Energieeinkauf als »Spiegelbild der unternehmerischen Risikostrategie« kann dabei laut Dr. Johannes Angloher, Bereichsleiter im Front Office der Münchner Syneco Trading GmbH, nicht primär auf den generellen Fachkräftemangel im Energiesektor zurückgeführt werden. Die Zugangsbarrieren zum Markt seien gesunken. »Neue Produkte und globale Zuliefernetzwerke machen den Strommarkt komplex«, so Angloher. Für Jürgen Leverenz, Head of Human Ressources der Vattenfall Trading Services, resultiert aus dieser zugespitzten Komplexität ein erhöhter technischer und personeller Ressourceneinsatz.

Weniger Akteure an der Börse

Ein Indikator dieser Komplexität zeichnet sich an der Börse ab: »Die Terminmarktumsätze an der Energiebörse EEX sind in 2007 zurückgegangen«, so der Portfoliomanager der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH (SüdWestStrom) Martin Eckerle. Zudem fänden sich weniger Market-Maker für den Strom-Terminmarkt an der Börse als noch vor ein oder zwei Jahren. Um das Beschaffungsportfolio mittels langfristiger, maßgeschneiderter Energielösungen abzusichern, müssen Energieeinkäufer zunehmend auch auf der Verkaufsseite tätig werden. »Handel und Energieeinkauf verschmelzen immer mehr«, berichtet Leverenz aus dem Alltag. Strukturierte Produkte, die beispielsweise die Kohlebeschaffung an den Strompreis koppeln, würden helfen, das Portfolio zu hedgen.

Das effiziente Kostenmanagement ist laut Studie im Blickfeld der EVU. Vertrauenswürdige und leistungsfähige Lieferanten sollen eine maximale Versorgungssicherheit garantieren. Aber auch der Einkauf von Innovationen würde neue Chancen im Kampf um die Gunst der Kunden eröffnen. »Hier gilt es, den Blick in die Zukunft zu richten und das Innovationspotenzial des Beschaffungsmarktes zu nutzen«, so Gaiziunas. Das Wissen über Verbrauchertrends sei daher unerlässlich.

Auch wenn sich die befragten Unternehmen bei diesem veränderten Anforderungsprofil im Einkauf einig zeigen, so gestaltet sich deren Furcht vor einem zukünftigen Mangel an qualifiziertem Personal unterschiedlich. Vattenfall Trading verweist auf den verstärkten Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte.

»Immer mehr Marktteilnehmer, vor allem aus dem Finanzdienstleistungssektor, drängen auf den Energiehandelsmarkt und werben um gut ausgebildetes Personal«, so Leverenz ? um das gleiche, wie auch Energieversorger und Großindustrie. SüdWestStrom sieht dagegen einem Mangel an Personal im Einkauf gelassener entgegen. Laut Eckerle kann die Stadtwerke- Kooperation nur eingeschränkt dieser Befürchtung zustimmen. Derzeit ist in dem Tübinger Unternehmen eine neu geschaffene Energieeinkäuferstelle vakant. SüdWestStrom setzt wie Syneco und Vattenfall Trading auf die Qualifizierung seiner Mitarbeiter durch Praxis.

Bereits im ersten Schritt ? der Einstellung als Energieeinkäufer ins Unternehmen ? halten sich bei SüdWestStrom die Praxiserfahrung, das Interesse an energiewirtschaftlichen Themen und die Fähigkeit sich schnell in neue Sachgebiete einzuarbeiten die Waage. Bei Syneco dagegen zählt als Einstellungskriterium neben der Neugierde auf die Thematik in erster Linie die langjährige Handelserfahrung. Allein bei purer Wissbegier und einem betriebswirtschaftlichen Hintergrund darf es laut Studienleiterin Gaiziunas allerdings nicht bleiben: »Insbesondere das Fachwissen über technische Sachverhalte, wie der unterschiedlichen Arten der Stromerzeugung, sollte bereits in der Stellenausschreibung für Einkäufer im Energieversorgungsbereich verlangt werden.«

Dieser Wissensvorsprung sei Grundbedingung für den Einkauf von morgen, so die Direktorin für den Bereich ›Qualifizierung‹ bei BrainNet.

Trends und Risiken der Branche könnten so leichter erkannt werden. »Das tiefe Fach- und Branchenwissen ist absolut notwendig und jeweils sehr unterschiedlich. Es kann nicht durch ein allgemein gehaltenes Seminar, wie ›Basics für den Einkauf‹, abgedeckt werden. « In Anbetracht der Globalisierung dürfe daneben das kulturelle Verständnis nicht außen vor bleiben. »In China werden die Verhandlungen im Einkauf anders geführt als hierzulande«, gibt die Studienleiterin zu bedenken.

Einen Blick über das eigenen Land hinaus hat Vattenfall Trading Services auf Anfrage von >e geworfen: Durch internationale Einsätze und die Teilnahme an Entwicklungsprogrammen schult man laut Leverenz die Mitarbeiter im Energieeinkauf. »Zudem haben wir ein ›Young Professional Program‹ gestartet, um unseren eigenen Pool an qualifiziertem Fachpersonal auszubilden. « Zehn Nachwuchskräfte kamen dadurch in das Hamburger Unternehmen. »Sie lernen hier den Einkauf und Handel von Grund auf«, versichert Leverenz. Aus der Vogelperspektive, die sämtliche Branchen mit einschließt, erscheinen die Qualifizierungsmaßnahmen laut der BrainNet-Studie dagegen meist sehr generisch: Sprachschulungen, Verhandlungstrainings, Projektmanagement führen danach die Hitliste an. »Einkaufsleiter und Personalentwickler stehen vor der Herausforderung, dass es die benötigten Qualifizierungen für den Einkauf am Markt nicht ›von der Stange‹ zu kaufen gibt«, so Gaiziunas. Die Qualifizierungsprogramme müssten sich auf crossfunktionale Themen entlang der Supply Chain beziehen. »Sie dürfen nicht als isolierte Einzelmaßnahmen gesehen werden, sondern als längerfristige Entwicklungsstrategien.«

Der Einkauf als Stiefkind

Jeder Schritt in diese Richtung sei laut Gaiziunas begrüßenswert, bedenkt man, dass der Einkauf bis vor wenigen Jahren in den Geschäftsführungsetagen der Unternehmen nur stiefmütterlich behandelt wurde. Handlungsbedarf besteht weiterhin: »Das Qualifizierungsbudget für Mitarbeiter im Vertrieb ist branchenübergreifend heute noch neunmal höher als im Einkauf.« Die strategische Bedeutung des Einkaufs scheine, so Gaiziunas, noch nicht überall angekommen zu sein.

Aus der rein administrativen, nur für sich stehenden Funktion habe sich der Einkauf zu einer strategisch zentralen Unternehmensfunktion in der Supply Chain gemausert. Dies zeigt auch die Anfrage von >e. Sowohl Syneco als auch Vattenfall Trading Servies schreiben dem Energieeinkauf wesentlichen Einfluss für den Unternehmenserfolg zu. »Als reiner Marktzugang ist er wichtiger Mittler, um das Risiko in den Markt oder ins Unternehmen zu transferieren«, so Leverenz.

Ein Ausbau des Beschaffungsportfolios kann helfen, das Risiko zu streuen: Ab Januar 2008 wird die Vattenfalltochter laut Leverenz die Energieeinkaufs- und Handelsaktivitäten im Bereich Steinkohle stark ausbauen. Noch ein Bereich, der fachliches Verständnis im Hintergrund benötigt ? und voraussichtlich noch mehr qualifiziertes Einkaufspersonal. (ds)

www.brainnet.com, www.syneco.net

www.suedweststrom.de, www.vattenfall.de

Erschienen in Ausgabe: 12/2007