Renaissance der Energiekunden

VERTRIEB Der Wettbewerb am Energiemarkt wird intensiver. Entscheidend ist, eine nachhaltige Kundenbindungsstrategie zu entwickeln, die Bedürfnisse wechselbereiter Kunden zu kennen und in adäquate Angebote zu übersetzen.

19. April 2007

Die Energieversorger haben Anfang 2007 den Wettbewerb um Endkunden wieder entdeckt. So etablierte E.on Energie nach Jahren des indirekten Vertriebs über Stadtwerke und eigene Regionalversorger mit ›E wie Einfach‹ einen konkurrierenden Vertriebskanal im Wettbewerb um die Verbraucher. Zeitgleich kündigt RWE an, dass man das Ziel verfolge, sein Gas bundesweit anzubieten. Stadtwerke haben bereits Mitte Februar mit Preissenkungen für Strom und Gas reagiert.

Der Wettbewerb im Endkundenmarkt wird intensiver. Die Anzahl der Kunden mit Wechselabsichten wird spürbar steigen, die Barrieren für den Wechsel werden sinken. Marktuntersuchungen bestätigen diese These. Sie sehen eine Gruppe wechselbereiter Endkunden von über 30 % im Strombereich und über 40 % im Gasmarkt (Stern: Trendprofile Energieversorger). Der Vorstand von E.on Energie bestätigte diese Erwartung und begründete die Strategie seines Unternehmens mit den Worten: »Weil es (erst) jetzt eine nennenswerte Zahl wechselbereiter Kunden gibt« und an anderer Stelle »Jetzt kommt die Vertriebsintelligenz ins Spiel: wie kauft man ein, wie wirbt man, welche Angebote schnürt man (…)«.

Strom und Gas sind sogenannte ›Low Interest-Produkte‹ - ihr Nutzen basiert auf Verfügbarkeit und Preis. Der Blick auf eine Branche mit hoher emotionaler Bindung der Kunden an das Produkt, wie das Auto, zeigt, dass dort die Wechselbarrieren heute deutlich sinken: Bei einem Preisunterschied von 3.000 € wechseln 50 % der Käufer von ihrer präferierten zu einer anderen Marke. 25 % der Interessenten wechseln schon bei einem Preisunterschied von 1.500 €. Ein Grund dafür ist die Fülle ähnlicher Angebote.

KUNDEN NUTZEN PREISVORTEILE

Auf Basis von Preisunterschieden der Gasanbieter, die das Kartellamt zum Jahresanfang der breiten Öffentlichkeit transparent machte, können Endkunden diese wirtschaftlichen Vorteile auch in der Energiewirtschaft realisieren. Wird der Wunsch der Politik nach intensivem Wettbewerb vieler Anbieter im Strom- und Gasmarkt Realität, sind solche Szenarien des Anbieterwechsels kurz- bis mittelfristig denkbar.

Entscheidende und strategische Frage für Stadtwerke, aber auch für andere Anbieter im Markt, wie E.on, ist es, ob Kundenservice und Vertrieb ihre Möglichkeiten zur Kundenbindung wirklich ausschöpfen. Bisher interpretierten sie das geringe Interesse der Abnehmer von Strom und Gas an diesen Produkten oder deren Herkunft und Preis als Vertriebsstärke - Resultat einer intensiven Beziehung zwischen lokalen Stadtwerken und Endkunden. Nun wird sich zeigen, ob diese These belegt werden kann: Wie stark ist die vermeintliche Bindung von Endkunden an die Stadtwerke wirklich?

Was ist in diesem Zusammenhang Kundenbindung? Es ist das »Bemühen, Abnehmer mit ökonomischen, sozialen, technischen und juristischen Mitteln an einen Lieferanten zu ketten« - soweit die Theorie (Nieschlag, Dichtl, Hörschgen). Die Möglichkeiten zur Kundenbindung sind zahlreich - sie reichen von überwältigender Überraschungstaktik bis zu Management von Kleinigkeiten.

Ein Beispiel für die Überraschungstaktik ist die Dame, die im Verbrauchermarkt ihr Geld zurückverlangt und dem Mitarbeiter den Kassenbon auf den Tresen legt: Neue Reifen hätte sie gekauft, sie wäre falsch beraten worden und wolle ihr Geld zurück. Ohne Umstände zahlt ihr der Verkäufer das Geld aus und teilt sehr freundlich mit: »Hier ist ihr Geld. Übrigens - wir bieten gar keine Reifen an!«. Sicher dokumentiert diese Anekdote eine extreme Form von Kundenbindungsstrategie - aber das Übertreffen von Kundenerwartungen ist eine der Grundbedingungen für lebenslange Kunden. Kundenbindung ist existenziell wichtig.

Die Anforderung an Energieversorger wird es sein, dies zu verstehen und wirklich zu verinnerlichen. Auch in den ersten Jahren der Liberalisierung waren die Wechselraten in diesem Kundensegment nie höher als 2 bis 5 %. Ist also die Kultur der Kundenbindung wirklich vorhanden, wenn man sie doch nie üben konnte?

MANAGEMENT VON KLEINIGKEITEN

Hier kommt Management von Kleinigkeiten ins Spiel, das EVU beherrschen sollten: Sind die Mitarbeiter im Kundenservice freundlich? Lösen sie meine Probleme? Muss ich lange warten? Oftmals machen die Kleinigkeiten ausgeklügelte Produkt- und Marketingstrategien zunichte und verhindern eine Kundenbindung - ihrerseits die Voraussetzung, dass sich Kundenloyalität entwickeln kann.

Kundenbindung ist eine fragile Konstruktion, und der Grad der Kundenloyalität von Endkunden im Strom- und Gasmarkt ist vermutlich eher schwach ausgeprägt. Das Mantra vergangener Jahre war Kostenführerschaft - in einem Markt mit stagnierenden Zuwächsen und geringen Wechselraten eine berechtigte Strategie, die in der Regel jedoch marktorientierte Handlungsoptionen einschränkt. Auf der anderen Seite ist aber auch festzustellen, dass viele Anbieter ihren Markt kaum systematisch bearbeiten - sehen wir einmal von vielfältigen Ansätzen zum lokalen oder regionalen Kultur- und Sportsponsoring ab.

PA Consulting Group untersuchte in den letzten Monaten stichprobenartig für einige Regionen und Städte, ob Kunden persönlichen oder telefonischen Kontakt zu ihrem lokalen Energieanbieter hatten und welche Art von Kontakt dies war. Nur 10 %konnten einen Kontakt bestätigen, davon hatte über die Hälfte eine Reklamation oder Nachfrage zur Verbrauchsabrechnung. Dagegen konnten sich über 60 % an eine oder mehrere schriftliche Informationen zu einer Preiserhöhung für Strom und Gas erinnern!

Insgesamt führen diese Prämissen zu einer Renaissance kunden- und produktorientierter Marktbearbeitung in einem stagnierenden Verdrängungswettbewerb - ohne die Erwartung schlanker Strukturen und effizienter Prozesse zu enttäuschen. Für den sich abzeichnenden zunehmenden Wettbewerb im Endkundenmarkt - der auf Basis per se niedriger Margen geführt werden wird - ist eine nachhaltige Kundenbindungsstrategie zu entwickeln. Die finanziellen und marktbezogenen Ziele der EVU sind mit wirklichen Chancen und Risiken in der Interaktion mit Endkunden zu definieren.

EVU müssen die Neuausrichtung ihrer Kundenbindung damit beginnen, die neuralgischen Punkte in der Interaktion mit dem Kunden zuidentifi zieren. Hier greift das Postulat des Managements von Kleinigkeiten: 33 % wechseln den Anbieter wegen Gleichgültigkeit des Personals, 21 % wegen wiederholter Fehler, 13 % wegen ungenügender Auskünfte, 11 % wegen Unhöflichkeit und 8 % aufgrund unerfüllter Zusagen. Hier bieten sich zahlreiche Ansatzpunkte.

Wichtig ist, dass die Anbieter folgendes Paradigma in konkrete betriebliche Praxis übersetzen: Kundenbindung ist primär das Ergebnis exzellenter Prozesse, weniger das Resultat eines spektakulären Ereignisses.

Hans Günther Wolf, PA Consulting Group

StrategienKundenbindung

Ziel muss es für Energieversorger sein, im Vertrieb die elementaren Hausaufgaben zu machen. Dabei kommt’s auf folgende Punkte an:

• den Kunden zu verstehen und seine Bedürfnisse zu kennen, um adäquate Angebote zu machen

• systematische Prozessverbesserungen auf Basis einer lernenden Kundenservice- und Vertriebsorganisation zu implementieren und

• sich als kundenorientierter, kompetenter Partner für Kunden spür- und erlebbar zu machen

Erschienen in Ausgabe: 04/2007