Sind EVUs "Fit for the future"?

Management Engineers und Energie Spektrum stellen Ergebnisse der Trend-Studie vor

Wie Energieversorgungsunternehmen den Wettbewerb betrachten und wie sie ihre eigene Position bewerten, erfuhr das Beratungshaus Management Engineers in einer umfangreichen Befragung. Die gut Informierten, durchdacht Handelnden haben die Nase vorn, doch von Excellence sind selbst die Besten noch weit entfernt.

27. Mai 2004

Fit for the future?“ ist die erste empirische Untersuchung von Trends und Erfolgsfaktoren in den einzelnen Wertschöpfungsstufen der Energiewirtschaft. Dabei wurden rund 70 Fragen der Studie systematisch so angelegt, dass die Auswertung eindeutige Rückschlüsse auf die Erfolgsrelevanz einzelner strategischer Optionen und Verhaltensmuster zulässt. Die Untersuchung gibt also eindeutige Hinweise auf die erfolgreichen Strategien in den einzelnen Wertschöpfungsstufen.

Was die Position der Studienteilnehmer betrifft, unterscheidet sich die Trendstudie von anderen: Über 60 % der Antworten stammen von Entscheidern aus Vorstand und Geschäftsführung. Rund 50 verschiedene Energieversorgungsunternehmen nahmen an der Studie teil.

Ziel der Studie war es nicht, „den“ neuen Mega-Trend in der Energiewirtschaft zu identifizieren - und die Antworten der Teilnehmer zeigen, dass es den auch nicht gibt. Allerdings lassen sich die zentralen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren erkennen:

- Umweltauflagen und die Verschiebung des Nachfragemarkts in Richtung neue EU-Beitrittsländer im Osten prägen das Bild in der Erzeugung. Als Erfolgsfaktoren nennen die Teilnehmer der Studie die Unternehmensgröße und die „richtige“ Standortstrategie.

- In der Wertschöpfungsstufe Transport und Verteilung kämpfen die Unternehmen meist mit sinkenden Erlösen und Kostendruck. Dem gegenüber steht ein hoher Kapitalbedarf, denn die meisten Netzbetreiber haben in den vergangenen Jahren kaum investiert. Erschwerend: Unbundling-Vorschriften und die Auflagen, die die Betreiber von der neuen Regulierungsbehörde erwarten. Übereinstimmend werden Kostentransparenz und eine klare Investitionsstrategie als die erfolgversprechendsten Auswege aus dieser Situation genannt.

- Auch Vertrieb und Services in der Energiewirtschaft stehen unter Preisdruck. Die Wechselraten für das „Commodity-Produkt“ Strom werden bei den Industrie- und Geschäftskunden steigen und sich bei den Haushaltskunden auf eher geringem Niveau einpendeln. Die gewachsene Produktvielfalt und Komplexität der Abwicklungsprozesse führen zu immer aufwändigeren IT-Projekten, die beherrschbar und bezahlbar bleiben müssen. Zu den wettbewerbsentscheidenden Faktoren zählen daher neben einer effizienten Marktbearbeitung und einem professionellen Produktmanagement die Kosten- und Qualitätsführerschaft bei den Abwicklungsprozessen. Die meisten Teilnehmer der Studie halten in diesem Zusammenhang Kooperationen und Partnerschaften für eine geeignete Zukunftsstrategie.

Die Trendstudie macht klar: Unternehmen, die in den letzten Jahren systematisch ihre „Hausaufgaben“ gemacht haben, gehören heute zu den erfolgreichen ihrer Branche. Wenn es eine alle drei Wertschöpfungsstufen übergreifende Erfolgsformel gibt, dann lautet sie: Transparenz und Kostenführerschaft. Nur wer entscheidende Aufwandstreiber im Unternehmen identifizieren, zuordnen und senken kann, wird sich im Wettbewerb behaupten.

Das Wissen um die wichtigsten Trends und für die in Zukunft erfolgsentscheidenden Faktoren ist das eine, diese Informationen operativ umzusetzen, das andere. Legt man diesen Maßstab an, lassen sich die Unternehmen, die an der Untersuchung teilgenommen haben, in vier Typen einteilen: „Abwartende“, „Denker“, „Umsetzer“ und „Aktionisten“.

Die „Abwartenden“ verfügen nach eigener Einschätzung nicht über ausreichend abgesicherte Informationen über die künftigen Entwicklungen und Anforderungen in der Energiewirtschaft. Vor diesem Hintergrund verhalten sich die Abwartenden - oft kleine und mittelgroße Energieversorgungsunternehmen - eher reaktiv bis passiv.

Besser informiert fühlt sich die Gruppe der „Denker“. Diese Energieversorger, darunter viele kleinere Anbieter, haben konkrete Vorstellungen davon, wie sich die Markt- und Wettbewerbssituation ihrer Branche weiter entwickelt und welche Erfolgsfaktoren ausschlaggebend sein werden. Trotzdem werden sie kaum aktiv, um ihr Wissen unternehmerisch umzusetzen.

Das Gegenteil gilt für den „Aktionisten“: Seine Informationsbasis stellt sich weitaus dürftiger dar, dennoch will er das Heft des Handelns in der Hand behalten und keinen Trend verpassen. Diese typologische Beschreibung trifft vor allem für einige mittelgroße Unternehmen bei den Befragten zu.

Der weitaus größte Teil der Antworten stammt von Entscheidungsträgern aus Energieunternehmen, die wir als „Umsetzer“ beschreiben. Sie sind bereits aktiv und vergleichsweise gut auf die künftigen Anforderungen, beispielsweise einer Regulierungsbehörde, vorbereitet. Die meisten großen Unternehmen, die an der Management-Engineers-Trendstudie teilgenommen haben, positionieren sich als Umsetzer - und erzielen damit wirtschaftlich gute Erfolge. Aber auch sie sind vom Idealzustand noch weit entfernt.

Bildet man nun den Durchschnittswert aus den Antworten der eher abwartenden und der stark zielorientiert handelnden Unternehmen mit ihren jeweiligen Erfüllungsgraden bei den einzelnen Erfolgsfaktoren, ergibt sich für jede Wertschöpfungsstufe eine Performance-Kurve (siehe Grafiken). Dabei liegen die Unternehmen aus der Kategorie Abwartende oft links des Meridians (operational bis standard), die Teilnehmer vom Typ Umsetzer rechts davon (professional bis excellent). Aber keines der teilnehmenden Unternehmen wird allen Anforderungen gerecht.

Vor allem in der erfolgsrelevanten Positionierung als Kostenführer und bei der Etablierung eines Netzwerks aus Beteiligungen und Partnerschaften in Osteuropa gibt es große Defizite. Teilnehmer, die sich dem exzellenten Standard bereits stark annähern, verfügen im Gegensatz zu den anderen schon heute über eine klare Standortstrategie und Handelskompetenz bei CO2-Zertifikaten. Zudem setzen sie neue Technologien zur Effizienzsteigerung ein.

In der Wertschöpfungsstufe „Transport und Verteilung“ verfolgen die Unternehmen vor allem ein Ziel: Kosten transparent zu machen und sich auf sinkende Netznutzungsentgelte einzustellen - mit unterschiedlichem Erfolg. Entgegen der eigenen Wahrnehmung verharren allerdings auch die umsetzungsorientierten Unternehmen unter den Teilnehmern bei vielen wichtigen Erfolgsfaktoren allenfalls auf Operational- oder Standard-Niveau. So haben nur die wenigsten Unternehmen Prozesse, die nicht zu ihren Kernkompetenzen gehören, bereits erfolgreich ausgelagert.

Bei den Abwartenden wurden die Kostensenkungsziele nach eigenen Angaben erst zum Teil erreicht. Ein Grund: In den meisten Unternehmen gibt es nach wie vor keine ausreichende Kostentransparenz.

Für die Wertschöpfungsstufe „Vertrieb und Services“ gilt: So groß wie der Preisdruck im Markt, so schlecht ist hier das Ergebnis vieler Unternehmen. Aber die Angaben widersprechen sich: Auf der einen Seite werden die zukünftige Markt- und Preisentwicklung realistisch eingeschätzt, und auch bei der Steigerung der Effizienz ist ein Großteil der Unternehmen aktiv - und doch lässt das Ergebnis zu wünschen übrig.

Das Erfolgsrezept lautet Benchmarking und Qualitätsmanagement: Viel regelmäßiger als alle anderen Typen führen die „Umsetzer“ Benchmarks mit anderen Energieversorgern oder vergleichbaren Branchen durch und setzen die dabei gewonnenen Informationen über Qualität und Leistungsfähigkeit ihrer Prozesse aktiv ein, um die operative Effizienz in den Organisationseinheiten zu erhöhen - in diesem Bereich sind sie bei der Erreichung des idealen Excellence-Bereichs auch relativ weit fortgeschritten. Dagegen sind bei der Auslagerung von Nicht-Kernkompetenzen und bei der Kooperation mit externen Dienstleistern für Ablesung, Abrechnung, Forderungsverfolgung oder Kundenbetreuung durch ein Call-Center allenfalls erste Schritte getan. Es gibt bei „Vertrieb und Services“ also auch für die besser aufgestellten Unternehmen noch viel zu tun.

Kritisch zu bewerten sind die Angaben zum Thema Wertbeitrag: Welchen Beitrag wichtige Kunden oder spezielle Produkte erwirtschaften, wissen nur wenige. Bei erfolgreicheren Unternehmen ist dieses Wissen besonders groß und wird aktiv zur Vertriebssteuerung eingesetzt.

Erschienen in Ausgabe: 04/2004