Verdichtete Trefferquoten

Management

Marketing - Kundenorientierung nimmt für Energieversorger einen immer höheren Stellenwert ein. Dabei müssen Kunden zunehmend individuell angesprochen werden. Gängige Segmentierungen sind jedoch für eine effiziente Strategie meist zu grob.

09. Juni 2009

Die Kundenstruktur eines Energieversorgungsunternehmens (EVU) ist sehr heterogen zusammengesetzt – vom kleinen Ein-Personen-Haushalt bis hin zum überregionalen und multinationalen Konzern. Was die einzelnen Kundengruppen sowohl von den Energieträgern als auch von den EVU brauchen, unterscheidet sich stark. So stellen allein im Bereich Gewerbe etwa Bäckereien andere Anforderungen an einen Energieträger als Hotels.

Gängige Segmentierungen der Kunden sind für eine effiziente Marketingstrategie meist zu grob. Diese Besonderheiten des Geschäftes müssen bei der Ausgestaltung des strategischen Marketings berücksichtigt werden. Mit der Marketingstrategie verfolgt man zwei Ziele: profitable Kundenbindung (Bestandssicherung) und Kundengewinnung (Bestandsausweitung). Eine zentrale Schlüsselrolle hat dabei der Zeitaspekt, wie Erfahrungen aus anderen Branchen zeigen. Der Zeitvorsprung bei der Umsetzung der aktiven Marktbearbeitungsstrategie bedeutet gleichzeitig auch einen Wettbewerbsvorteil.

Um diese beiden Ziele zu erreichen, wird der reine Versorgungsaspekt einen immer geringeren Stellenwert einnehmen. Die von vielen EVU angeführten Stärken, wie Versorgungssicherheit, werden heute schon als selbstverständlich vorausgesetzt und können nur sehr eingeschränkt zur Differenzierung gegenüber der Konkurrenz beitragen.

Wegen der heterogenen Struktur ist es kaum möglich, sämtliche Kunden mit einem einzigen Marketingansatz zu erreichen. Eine der wichtigsten Aufgaben bei der Entwicklung der Marketingstrategie ist es daher, die Kundengruppen unter den Aspekten Bedürfnis und Anforderung zu segmentieren. Ziel ist es hier, in sich homogene Gruppen zu identifizieren, die ähnliche Anforderungen an ein EVU stellen.

Die grobe Kundenstruktur setzt sich im Allgemeinen wie folgt zusammen:

-Industriekunden

-Gewerbekunden

-Private Haushalte

-Kommunen

-Weiterverteiler

-Absatzmittler

-Multiplikatoren

Innerhalb der Industriekunden hat es sich bewährt, diese sowohl nach Größe als auch nach Branche zu klassifizieren. Konkret sollte man die größten Kunden als Key-Accounts bearbeiten. Die verbleibenden Industriekunden sind dann nach Branchen zu gruppieren. Die Gewerbekunden sollte das Unternehmen ebenfalls branchenmäßig unterteilen. Basis ist die jeweilige Präsenz der Branchen im Versorgungsgebiet. Je mehr sich die Energieversorgungsmärkte öffnen, desto mehr muss die Branchenpräsenz dabei auf das potenzielle Versorgungsgebiet bezogen sein.

Potenziale erkennen

Die Kundensegmente sind unter Attraktivitätsgesichtspunkten zu bewerten. Konkret bedeutet dies, dass jedes Kundensegment anhand der Kriterien

-gefährdetes Potenzial (Verteidigungsstrategie, Kundenbindung)

-zusätzlich erreichbares Potenzial (Angriffsstrategie, Kundengewinnung)

-Renditesituation

-Multiplikatorwirkung zu evaluieren ist.

Die Bewertung sollte das Unternehmen innerhalb einer Kundengruppe weiter differenzieren und zwar nach den verschiedenen Energieanwendungen (etwa im Wärmebereich differenziert nach Prozesswärme und Raumwärme). Eine wichtige Aufgabe besteht darin, in einem ersten Schritt ein quantitatives Datengerüst für jede Kundengruppe zu schaffen.

Die weitere Verdichtung sollte über eine Portfolio-Analyse erfolgen. In dem Portfolio sind Marktattraktivität und relative Wettbewerbsposition gegenübergestellt. Die Schlussfolgerung aus dem Portfolio im Beispiel wäre ein dezidierter Ausbau der Wettbewerbsposition in den Branchen Metallverarbeitung und Metzgereien. Die Position in den Bereichen Gaststätten/Hotels und Bäckereien ist zu halten, während die aktive Marktbearbeitung der Holzbearbeitung und Friseure von nachgelagerter Priorität wäre. Die Prioritätensetzung ist damit klar auf Kundengruppen und nicht auf Produkte/Dienstleistungsangebote auszurichten. Erst in den folgenden Schritten sind für die attraktiven Kundengruppen konkrete und auf die Bedürfnisse abgestimmte Dienstleistungsangebote zu entwickeln.

In der Marktbearbeitungsstrategie sollten auch konkrete Aussagen zum Eintritt in neue Geschäftsfelder gemacht werden. Deshalb sind in einem ersten Schritt sämtliche infrage kommenden neuen Geschäftsaktivitäten aufzulisten. Im zweiten Schritt sind die einzelnen infrage kommenden neuen Geschäftsideen anhand mehrerer Kriterien zu bewerten. Das Kriterium ›Attraktivität‹ beschreibt das Umsatz- und Rendite-Potenzial sowie die Wachstumschancen des jeweiligen neuen Geschäftsfeldes. Das Merkmal ›Strategischer Fit‹ zeigt, inwieweit das mögliche neue Geschäftsfeld zum eigenen Unternehmen sowie zur eigenen Strategie passt. In dem Kriterium ›Interne Kompetenz‹ spiegeln sich der Grad und das Ausmaß der Fähigkeiten in dem jeweiligen Geschäftsfeld wider. Aus der gewichteten Bewertung der drei Kriterien sollten dann die konkreten Implikationen für das eigene Unternehmen abgeleitet werden.

Markt-Stärken ermitteln

Für die überdurchschnittlich attraktiven Kundensegmente sind die konkreten Anforderungen an die Eigenschaften eines Energieträgers (wie genaue Regelbarkeit im industriellen Bereich) und an das Dienstleistungs-/Serviceangebot eines EVU (etwa Schnelligkeit beim Anschluss) über eine Befragung von Kunden aus den jeweiligen Zielsegmenten zu ermitteln. Die Gegenüberstellung der einzelnen Kundenanforderungen und der aus Kundensicht wahrgenommenen Leistung kann dann in der ›Markt-Stärken-Matrix‹ zusammengefasst werden. In dieser Matrix sind Kundenanforderungen und relative Leistung gegenübergestellt. Rechts der senkrechten Trennlinie liegen die vom Segment wahrgenommenen Stärken und analog links der Trennlinie die Schwächen. Die Unterscheidung in überdurchschnittlich und unterdurchschnittlich wichtige Merkmale ergibt letztlich die viergeteilte Markt-Stärken-Matrix.

Der rechte obere Quadrant bezeichnet die Wettbewerbsvorteile und der linke obere Quadrant die Wettbewerbsnachteile. Erkennbar verfügt Gas über einen Wettbewerbsvorteil: die Umweltfreundlichkeit. Nachteile liegen in den Energiekosten, der Schnelligkeit beim Anschluss sowie der Versorgungssicherheit. Anschließend ist die Ausgestaltung der Marketing-Mix-Instrumente ›Produkt/ Dienstleistung‹, ›Kommunikation‹, ›Preis‹ und ›Distribution‹ spezifisch für jede Zielgruppe vorzunehmen. Basis dafür bilden die Kundenanforderungen und die extern wahrgenommenen Stärken und Schwächen. Die Rolle der einzelnen Marketing-Mix-Instrumente kann von Zielgruppe zu Zielgruppe höchst unterschiedlich sein. So geht es etwa im Gewerbebereich darum, das eigene Dienstleistungsangebot so auszurichten, dass man Kunden bindet und sich gegenüber anderen Wettbewerbern differenziert. Bei großen Industriekunden kommt es dagegen auf einen intelligenten Preiswettbewerb an, und im Haushaltskundenbereich ist zu unterscheiden, welche Segmente überhaupt aktiv angegangen werden und gegenüber welchem Segment sich das EVU aus Kosten-Nutzen-Überlegungen eher passiv verhalten sollte. Bei der Ausgestaltung des Produkt-/Dienstleistungsangebotes ist zunächst zu unterscheiden, ob hiermit originäres Geschäft betrieben werden soll, oder ob die Dienstleistungen Unterstützungsfunktionen im Rahmen der Kerngeschäftsstrategie haben. In einer der kommenden Ausgaben gehen wir näher auf die statistischen Verfahren der Kundensegmentierung ein.

Dr. Volkmar Stein

Erschienen in Ausgabe: 06/2009