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Contracting

»Wir sehen uns als One-Stop-Shop«

Gut sein, gut bleiben und die Wurzeln nicht vergessen. Marktführer Getec pflegt im 25. Jahr des Bestehens die Maxime des Erfolgs: Dynamik und Exzellenz. Bei Quartiersversorgung und Submetering will Getec als Full-Service-Anbieter punkten, sagt CEO Thomas Wagner.

12. Dezember 2018
(Bild: energiespektrum)

Herr Wagner, ab 2021 können Immobilienbesitzer den Messstellenbetreiber frei wählen. In Sachen Digitalisierung in der Wohnungswirtschaft tut sich einiges, Getec hat sich bereits positioniert, unter anderem durch Zukäufe und Kooperationen. Ihr zweites Standbein sind Wärmelösungen und KWK für Industrie und Gewerbe. Durch die EEG-Umlagepflicht hat die KWK für Großverbraucher deutlich an Attraktivität verloren. Wie gehen Sie mit diesen zwei Geschwindigkeiten um?

Thomas Wagner: KWK ist natürlich eine Herausforderung für unsere Kunden. Die Zurückhaltung ist spürbar im gesamten Markt. Dennoch hatten wir das beste Jahr in unserer Firmengeschichte in dem Segment. Es wäre sicher noch besser, wenn die Rahmenbedingungen anders wären. Wir merken eine Verunsicherung auf der Kundenseite bei KWK-Investitionen. Projekte sind oft zurückgestellt oder werden auch mal generell infrage gestellt. Das ist die eine Seite.

Auf der anderen Seite spüren wir einen Trend zur Carbon-Footprint-Verbesserung. Vor allem bei den großen Konzernen. Dort wurden in den letzten zwei, drei Jahren Riesenschritte gemacht. Weg von einem Lippenbekenntnis hin zu einer Überzeugung, dass Nachhaltigkeit Bestandteil von Unternehmensstrategie ist. Zum Beispiel stellen wir im Ausland ein Werk eines großen Automobilherstellers komplett auf eine CO2-neutrale Wärme- und Energieversorgung um.

Ein anderes Beispiel wäre der Chemiehersteller Clariant, für den Getec in Rumänien eine nachhaltige Energieversorgung mit biologischen Produktionsresten auf Ligninbasis baut.

Richtig. Traditionell wurde früher nach der Unterstützung aus der Politik gefragt. Große und innovative Konzerne wie Clariant warten inzwischen nicht mehr drauf, bis Berlin oder Brüssel entscheidet. Vielmehr entstehen hier aus dem eigenen Commitment für Nachhaltigkeit Projekte mit einer CO2-neutralen Energieversorgung. Ein weiteres Thema lautet Energieeffizienzpotenziale.

Nicht allein auf der Erzeugungsseite, sondern der komplette Fertigungsprozess. Da haben wir enormen Auftragseingang und eine große Projektpipeline. Gerade die Konzerne geben Vollgas, wie man auch am Beispiel Clariant sehen kann. Das ist ein Riesenprojekt. Das Unternehmen hat einen neuen Prozess entwickelt, um mit Stroh Bioethanol zu produzieren. Als Reststoff entsteht Lignin. Das wird verwendet als Brennstoff im Biomassekessel. Der erzeugt wieder Dampf für die Bioethanolproduktion.

In dieser Art und Weise will Clariant noch viel mehr machen. Da fragt dann keiner mehr nach KWK. Eine große Molkereikette verfolgt intensiv das CO2-Pricing. Jedes Projekt wird gerechnet mit der Annahme, dass die CO2-Preise auf 40 Euro die Tonne steigen. Heute stehen sie bei knapp über 20 Euro.

Im zweiten Halbjahr zogen die Preise plötzlich an. Lange standen sie bei unter zehn Euro.

Stimmt. Das hat sich massiv verschärft. Darum wollen Unternehmen eben Projekte vorantreiben. Weil man weiß, dass es ein, zwei, drei Jahre dauert, bis die Projekte realisiert sind. Dann wartet man nicht darauf, bis die Preise da sind, wo sie sind, sondern dann man will vorzeitig Maßnahmen einleiten. Das Commitment dieser Molkereikette sagt, wir liefern unseren Beitrag für eine Verbesserung des CO2-Footprints.

Um was geht es denn wirklich in der Energiewende? Es geht doch darum, die CO2-Bilanz zu verbessern. Das muss, so glauben wir, im Mittelpunkt stehen. Es geht nicht darum, eine besondere Technologie wie Photovoltaik, Wind oder KWK zu fördern. Hier stehen wir klar für Technologieoffenheit und weniger Regulierung.

Contractoren übernehmen beim Contracting quasi die Funktion einer Bank. Die Niedrigzinsphase hält an, das Ende ist nicht in Sicht. Welche Folgen hat das?

Klassisch gesehen haben Sie natürlich recht. Die Kunden bezahlen am Ende nur die verfügbaren Medien. Alles andere macht der Contractor. Das beinhaltet auch die Finanzierung. Früher hatten Contractoren aufgrund ihrer Finanzierungsbedingungen ganz andere Möglichkeiten.

Heute kann ein Kunde vom Grundsatz ähnlich attraktiv finanzieren. Aber auch hier gibt es eine zusätzliche Entwicklung, die man dabei betrachten muss. Die Kunden wollen aufgrund der Digitalisierung massiv ihre eigene Produktionslinie beziehungsweise ihre Prozesse umbauen. Digitalisierung bedeutet auch ein Stück weit Transformation und Disruption. Viele Firmen werden komplett umgekrempelt mit dem Fokus auf Kernprozesse. Das wirft die Frage auf, wo das Unternehmen sein Kapital allokiert.

Allokiert man es auf den Kernprozess oder eben auf Randgeschäfte wie Energieerzeugung. Die Antwort auf die Frage führt dann oft zum Contracting-Dienstleister. Es ist dann gar nicht mehr so relevant, ob der Contractor oder die eigene Bank billiger finanzieren kann.

… das Unternehmen braucht das Geld für sich.

Genau. Die Firmen benötigen ihre Kreditlinie für die eigenen Herausforderungen. Das ist die eine Komponente. Die zweite Komponente ist die Tatsache, dass es viel anspruchsvoller geworden ist für die Energiedienstleister, eine Energielösung zu finden, die 20, 30 Prozent Energiekosten und CO2 einspart.

Wenn man riesige Zinsdifferenzen hat, dann sind die Energiekosten einfach günstiger. Das ist heute nicht mehr möglich. Also muss man viel mehr Grips investieren in das System selber. Das schaffen wir, gleichwohl es anspruchsvoller geworden ist. Erfahrungsgemäß entsteht eine Zusammenarbeit nur dann, wenn der Kunde gewinnt. Bei 20 bis 30 Prozent Einsparung denkt der Kunde darüber nach, die Energielösung an einen Dienstleister zu geben.

Mit dem Rollout moderner Messtechnik zur Strommessung ist eine neue Dynamik im Markt für Submetering von Wärme, Elektromobilität und so weiter zu erwarten, sagen Experten. Wie stellen Sie sich darauf ein?

In der Immobilienwirtschaft ist Sektorenkopplung ein großer Treiber, weil bei der Immobilie vieles zusammenläuft. Die Unternehmen müssen sich fragen, wie das geht und welche Dienstleistung ihnen alles abnehmen kann. Dabei ist Submetering eine Komponente von mehreren. Wir sehen Getec hier als One-Stop-Shop. Das heißt, wir übernehmen alle Dienstleistungen, um die Energiewende in der Immobilienwirtschaft zu realisieren. Wir bringen alle Komponenten der Energiewende, sprich Strom, Wärme und Mobilität, zusammen. Immer gemeinsam mit starken Kooperationspartnern.

Im Smart-Metering-Bereich arbeiten wir etwa mit Ista. Kunden fragen zunehmend komplette Lösungen nach. Das greifen wir auf. Sektorkopplung sehen Sie heute schon in vielen Quartierslösungen. Das wird künftig noch zunehmen. Letztlich geht es darum, wie man in Quartieren Neubau und Altbau auch unter dem Aspekt einer gemeinsamen CO2-Bilanzierung zusammenbringen und komplette Lösungen schaffen kann.

Vita

Thomas P. Wagner

Seit Mai 2017 ist er CEO der Getec Group in Magdeburg. Er bringt mehr als 25 Jahre Erfahrung aus einer Reihe europäischer und globaler Unternehmen mit.

So fungierte er unter anderem als CEO bei Dorma, einem der weltweit führenden Anbieter von Zutrittslösungen.

Zuvor war er CEO beim Aufzughersteller Otis Deutschland.

Vor allem für lokale Stadtwerke bieten Quartierslösungen neue Aufgabenfelder, heißt es. Die Unternehmen könnten ihre hohe Bekanntheit als Marke vor Ort ausspielen, sagen Experten. Wie ist generell Ihr Verhältnis zu lokalen Versorgern?

Die Stromkonzerne bauen um, ebenso die Stadtwerke. Man hat nicht immer alle Kompetenzen an einem Fleck. Darum positionieren wir uns als Partner der Energiewende. Dazu gehören für uns auch Stadtwerke. Wir sehen sie nicht primär als Wettbewerber, sondern als potenzielle Kunden und sogar Partner.

Getec ist nach eigenen Angaben Contracting-Marktführer. Wie lautet Ihr Erfolgsrezept?

Das Unternehmen hat eine 25-jährige Tradition, und wir haben immer noch eine DNA wie ein Start-up. Das heißt, nah am Kunden, agil, schnell. Zudem haben wir regulatorische Kompetenz und smarte Ingenieure.

Wenn man Dienstleister ist, dann müssen Sie die Dinge einfach schneller und effizienter machen als die klassischen Wettbewerber. Diese Agilität und Dynamik hegen und pflegen wir bis heute, trotz allen Wachstums. Unser wichtigstes Erfolgsasset sind da klar unsere Mitarbeiter.

»Wir übernehmen alle Dienstleistungen, um die Energiewende zu realisieren.«

— Thomas Wagner, CEO Getec Group

Sie sind jetzt seit knapp einem Jahr in der Verantwortung. Ist Thomas Wagner zufrieden mit sich als Chef?

Ich bin wahrscheinlich mein größter Kritiker. Insgesamt sind wir sehr gut vorangekommen. Ich bin stolz auf die Mitarbeiter. In den letzten zwölf Monaten haben wir definiert, wo wir uns nach vorne entwickeln wollen, und nach dieser Strategie arbeiten wir. Gleichzeitig wollen wir unsere Historie wahren. Das ist uns gelungen, und insofern bin ich insgesamt auch wirklich sehr zufrieden.

Wie geht es weiter mit Getec, welche Ziele verfolgen Sie?

In Deutschland wollen wir weiter wachsen und unsere Marktführerschaft im Contracting weiter ausbauen. Wir sind in Baden-Württemberg und Bayern präsenter als früher. Ferner wollen wir das Geschäft mit Großkunden und Projektentwicklern weiterentwickeln. Das dritte Element ist die Internationalisierung. Wir wollen vor allem im Industriesegment mit den Kunden international expandieren.

Bestes Beispiel für diese Strategie ist der jüngste Erwerb zweier benachbarter Industrieparks von Clariant und Novartis im schweizerischen Muttenz bei Basel. Hier bauen wir auch klar unser Infra-Segment aus und erweitern unser Dienstleistungsangebot konsequent entlang der Wertschöpfungskette unserer Kunden.

Immer wieder erscheinen Ratgeberbücher zur Work-Life-Balance. Gelingt Ihnen das Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben?

Ich sage immer: Augen auf bei der Berufswahl. Mir macht meine Arbeit viel Spaß, da ziehe ich viel Energie raus. Man kann nicht 70, 80 Stunden arbeiten, wenn man keine Freude dran hat. Ich bin jemand, der die Zeit intensiv lebt. Wenn ich am Wochenende zu Hause bin, dann lebe ich privat. hd

Erschienen in Ausgabe: Nr. 10 /2018