Das große Ganze im Blick behalten

Management

Prozessmodelle - Unter Kostendruck suchen EVU nach geeigneten Steuerungsinstrumenten für Netze und Services. Prozessmanagement war früher schon einmal wichtig – und rückt nun wieder ins Blickfeld. Aber es gehört mehr dazu, als nur die alten Modelle zu aktualisieren oder den Modellierungsstandard zu ändern.

27. Januar 2015

Bei der MDN Main-Donau Netzgesellschaft, einem Unternehmen der N-Ergie in Nürnberg, waren die bestehenden Prozessmodelle aus dem Fokus geraten. Erst mit der Re-Zertifizierung des technischen Sicherheitsmanagements rückten die Modelle wieder mehr ins Bewusstsein.

Sie wurden über die Zeit nicht kontinuierlich gepflegt und nur bei Bedarf aktualisiert. »Diese wiederkehrende Anstrengung verbrauchte unnötig Ressourcen. Wir wollten die Dokumentation aller Netzprozesse auf eine solide Basis stellen«, erinnert sich Wolfgang Kettl, als Prozessmanager bei der MDN für das Prozessprojekt verantwortlich.

Für das neue Projekt entschied sich das Team, vom bisher verwendeten Modellierungsstandard Folgekettendiagramm auf den universellen Standard BPMN 2.0 umzustellen.

Er sollte das Verständnis der Modelle und die Diskussion über die Prozesse erleichtern. Ähnliche Prozesse sollten im Modell auch ähnlich aussehen. Die Details sollten den Blick darauf nicht verstellen. Und wenn es künftig an die Automatisierung von Prozessen gehen würde, wäre der Übergang dank BPMN leichter.

Festes Modellierungsziel

Doch bald nach Start stellte sich heraus, dass die neue Methode allein nicht zu besseren Modellen führte. Statt komplexer Folgekettendiagramme gab es nun komplexe BPMN-Modelle. »Teilweise mussten wir die Modelle zum Druck herunterzoomen, um auf DIN A0 drucken zu können. Das konnte einfach keiner mehr lesen«, so Kettl.

So wie die Main-Donau Netzgesellschaft starten derzeit zahlreiche Netzbetreiber einen neuen Anlauf in Sachen Prozessmanagement. Die Methode hilft aber nur, wenn Netzbetreiber aus den vergangenen Projekten lernen. Schwer verständliche, übergroße Diagramme und endlose Freigabezyklen führen zu hohen Kosten und bringen wenig.

Kettl und sein Projektteam reflektierten ihre Erfahrung aus den ersten Prozessmodellierungen in einem Methodenworkshop und stellten fest: Wenn Prozessmodelle ausufern, liegt das nicht an der Modellierungsmethode, sondern daran, dass das Ziel der Modellierung nicht klar ist.

Auch wenn eine anstehende Zertifizierung den äußeren Anstoß für ein Prozessprojekt gibt, kann die Zertifizierung niemals der Zweck eines Prozessmodells sein. Das Projekt bei der MDN legte daher Führungsgrundsätze des Unternehmens zugrunde: Führungskräfte haben die Aufgabe, ihren Mitarbeitern vor Augen zu führen, welchen Beitrag sie zum Gesamtergebnis des Unternehmens leisten. Denn nichts motiviert Menschen mehr als die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Prozessmodelle machen diesen Beitrag zum Ganzen erfahrbar.

Ein Prozessmodell beleuchtet den Zusammenhang, es zeigt, wie einzelne Prozesse ineinandergreifen – und wo diese Abstimmung noch nicht richtig klappt. Ziel ist Verbesserung, nicht Konservierung des Status quo. Früher waren Modelle dazu da, einen Ist-Prozess zu dokumentieren, sie sollten Sicherheit geben, was richtig ist. Der größte Aufwand lag in Freigabe-Routinen, weil jeder Angst davor hatte, das Modell als verbindlich zu verabschieden.

Als Navigation dienen

Von der Mission der reinen Prozess-Aufnahme wollten sich Kettl und sein Team verabschieden. Jeder Fachverantwortliche hätte sich genötigt gesehen, alle Eventualitäten einfließen zu lassen. Letztlich wäre es darum gegangen, die eigene Abteilung abzusichern und ihre Bedeutung hervorzuheben.

Prozessmodelle sind zeit- und geldintensiv. Mit der Detailtiefe steigen die Kosten. Ist ein detailliertes Modell in der Welt, will es gepflegt werden. Das generiert Kosten – für Recherche, Modellierung und Freigabezyklen. Jedes Modell ist ein Asset und muss sich über seine Lebensdauer auch rechnen.

Der Schlüssel zu guten und verständlichen Prozessmodellen ist die Abstraktion. Der Modellierer muss entscheiden, welche Darstellung für die tägliche Arbeit tatsächlich von Nutzen ist. Das Team besann sich also auf die Kernaufgabe der Modellierung: Es veranschaulichte die Kommunikation zwischen Prozessen, Systemen und Menschen.

Klar war: Komplexe Differenzierungen, die beschrieben, wer in welchem Fall die eine oder andere Aktivität verantwortete, führten vom Ziel weg. Das Prozessmodell sollte nicht mehr die Arbeitsabläufe im Detail dokumentieren, sondern als Navigation für die damit verbundenen Arbeitsanweisungen dienen.

Den Weg aufzeigen

In den Arbeitsanweisungen ist nun Schritt für Schritt nachzulesen, was wie wann zu tun ist. Die Prozessmodelle zeigen, wie aus einzelnen Arbeitsschritten ein großes Ganzes entsteht. »Dieses Konzept hat den Knoten gelöst. Jetzt kommen wir voran, und wir spüren, dass die Leute sich mit den Ergebnissen auseinandersetzen«, erklärt Kettl.

Das erfolgreiche Prozessprojekt der Main-Donau Netzgesellschaft ist einer wichtigen Weichenstellung des Managements zu verdanken: Man verabschiedete sich von der reinen Protokollierung des Status quo und entschied sich, Entwicklungsprozesse zu unterstützen.

Die Ungenauigkeit im Detail ist keine Schwäche, sondern die Stärke der Modelle: Sie zeigen auf, was wirklich geschehen muss, um vom Start-Zustand zum End-Zustand zu kommen. Die Arbeitsdokumentation im Detail veranschaulicht, was tatsächlich im Unternehmen getan wird oder getan werden muss, damit man das Prozessziel erreicht.

Die Spannung zwischen abstraktem Modell und harter Realität erzeugt Veränderungsdruck: Die gelebte Praxis muss sich ständig an den Ansprüchen der Umwelt reiben. Wenn Führungskräfte die Aufgabe haben, diese Spannung zwischen Außen- und Innenperspektive, zwischen Status quo und Zukunft ins Bewusstsein zu bringen, dann ist Prozessmanagement das ideale Instrument für den Führungsalltag.

Rainer Feldbrügge (Dr. Rainer Feldbrügge, Personal- und Organisationsberatung)

Erschienen in Ausgabe: 01/2015